Los 10 errores más comunes en la gestión del talento

Incluso los mejores managers cometerán errores de juicio al gestionar equipos de personas, cada uno con personalidades, capacidades y necesidades únicas, y es probable que todos podamos reflexionar sobre dónde podríamos haber manejado algo con más habilidad. A continuación os comparto una útil lista de diez errores comunes que los managers cometen en la gestión del talento.

  1. Asumir que tu organización está llena de talento.

Se debe reconocer que el talento es escaso. En tu organización puede haber personas capaces, bien formadas y con amplia experiencia pero no todas son talentosas. Alguien con talento es aquella persona a la que te refieres a menudo como un fuera de serie, un crack, alguien que es admirado y probablemente seguido por muchos, alguien que influye y que demuestra en el día a día su buen hacer. Por tanto, asumir que tienes mucho talento que gestionar en tu organización es simplemente inocente.

  1. Invertir en mínimos en el desarrollo de las personas.

Si el talento es escaso -que lo es- entonces una forma de incrementar su porcentaje es mediante el desarrollo. Muchas organizaciones piensan que implementar programas de desarrollo no merece la pena. Las más aventureras que implementan programas de este tipo suelen implementar programas que apenas impactan en el rendimiento y en el desarrollo de su staff contratando programas con pseudo-profesionales, programas que no miden el retorno de inversión o programas que luego en la práctica no están alineados con los objetivos de la organización.

  1. Realizar formación y no dar continuidad al proceso.

La formación no puede ser un hito puntual. ¡¿Cuántas veces una organización realiza una acción formativa y luego nunca se da seguimiento al proceso?! No me canso de decir que nadie asiste a un curso de liderazgo y sale del mismo 6 horas después con su diploma en mano siendo un líder. Para serlo se deben poner en práctica los contenidos, estrategias y técnicas aprendidas y asegurarse de que éstas se vayan aplicando cada vez más para desarrollar un hábito. Sin continuidad, la sesión formativa no es mas que una sesión informativa.

  1. No seleccionar adecuadamente.

El proceso de selección es el más crucial de cualquier organización. Cada vez que realizas un proceso de selección de forma inadecuada fortaleces a tu competencia. Por ello se debe instituir un proceso objetivo, validado y eficaz para filtrar candidatos con talento de verdad y no realizar la habitual acción de rellenar “huecos” de puestos en la empresa con candidatos que tienen las cualificaciones técnicas en su CV -muchas veces manipuladas o exageradas. El CV no es más que una tarjeta de visita ampliada por lo que el equipo de reclutamiento debe estar formado con un altísimo nivel para detectar talento y no para rellenar huecos.

  1. No prestar atención a la comunicación interna.

La comunicación efectiva es clave. Una práctica recomendada fundamental para la gestión del talento es la claridad temprana en la comunicación, es decir que todo se detalle desde el principio para no tener que estar resolviendo futuras dudas, lagunas en la información o incluso dirimiendo contradicciones en la información. Asimismo es muy importante asegurarse de que los líderes de la empresa estén “en la misma página”. No hacerlo puede causar que la información errónea se extienda por todos sus departamentos y causar confusión y suposiciones falsas.

  1. Ignorar problemas o fracasar en su resolución.

Si hay un conflicto en la organización el problema está ahí, pero si hay muchos conflictos en la organización el problema eres tú. Una cosa es permitir que los miembros del equipo resuelvan los conflictos por su cuenta y otra muy diferente cuando la lista de quejas, cotilleos y problemas es más larga que la cuaresma. Hacer oídos sordos a las sugerencias de mejora o a las quejas enrarece el ambiente de trabajo y provoca una sensación de injusticia. Asimismo, escuchar cotilleos y no frenar en seco esos comportamientos, es alimentar el entusiasmo por generar problemas más numerosos y complicados ya que los cotilleos se vuelven algo natural en la organización. Un gestor inteligente sabe cómo diferenciar los problemas menores de los problemas graves y cuándo y cómo intervenir adecuadamente.

  1. No soltar lastre cuando se debe.

Lo más difícil de aprender en la vida es saber qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar. Ello significa que a veces debemos prescindir de empleados tóxicos en las organizaciones sin miramientos. Asimismo, se debe comprender que a diferencia de lo que mucha gente piensa, en las organizaciones sí que existen empleados imprescindibles, la dificultad radica en identificarlos y diferenciarlos de quienes son innecesarios, esto es complicado, porque normalmente se incurre en el error número 4.

  1. Institucionalizar la ausencia de liderazgo.

Cuando a una persona se le asigna un puesto de responsabilidad en la gestión de personas de un departamento, división o empresa por amiguismo, nepotismo o sin razones claras, lo que se está haciendo es nombrar a un jefe, pero no a un líder. Los líderes tienen seguidores. Estamos en una época donde las organizaciones necesitan ganar impulso en productividad estratégica, servicio al cliente y una alta calidad, y por ello es fundamental crear un ambiente de confianza, integridad y responsabilidad, especialmente en las estructuras internas y en los nombramientos. Los líderes deber ser reconocidos como tales antes de ser nombrados oficialmente.

  1. No venderles a los colaboradores el proyecto de empresa.

Para comprar algo y estar satisfecho con la compra, el cliente debe estar completamente informado y conocer todas las prestaciones del producto. Lo mismo ocurre con los empleados. Los líderes deben contar con la aceptación de toda la empresa si quieren ejecutar de manera eficaz los procesos de gestión del rendimiento. La transparencia es crítica. Cuando los empleados sienten que se establece un nuevo proceso o un nuevo sistema sin diálogo previo o sin comprender de qué se trata el proceso, es mucho menos probable que participen en éste. Pero al asegurarse de que los equipos comprenden el panorama general y la relevancia de esto para sus trabajos y desempeño, se crea sentido de aceptación, confianza e inclusión.

  1. Dejar todo en manos de la tecnología.

Muchas organizaciones y gestores de equipos modernos piensan que, debido a que cuentan con diversos sistemas y herramientas de mejora del rendimiento, tienen todo cubierto. Esta puede ser una forma peligrosa de pensar, ya que puede alentar el estancamiento. La mejor manera de gestionar el rendimiento no tiene nada que ver con herramientas sofisticadas, sistemas rígidos, casillas de verificación, people analytics, ni softwares de gestión de personas, sino con crear una cultura de mejora continua apoyada en la tecnología pero donde las acciones principales deben ser siempre de acción humana y no de algoritmos.

Si bien este artículo se titula “Los 10 errores más comunes en la gestión del talento” agregaré un último error, tanto por su gran importancia como por su constante presencia en las organizaciones:

  1. Ignorar los errores previos.

Muchos gestores de capital humano ignoran que alguno o varios de los puntos anteriores se están cocinando en sus organizaciones. Otros lo saben pero se dedican a negarlos o ignorarlos. Unos cuantos son los valientes que se atreven a realizar mejoras sustanciales para revertir los efectos negativos de estos errores, pero una gran verdad es que la gran mayoría de estos errores se puede mejorar gracias a la formación, a la formación profesional. Aquellos que insisten en que no necesitan formación y que “lo saben todo” de su ámbito perpetúan los resultados negativos y colaboran con la mala gestión del talento. Es muy posible que encajen en el numeral 7 -puentes a quemar.

Sinceramente te invito a que seas proactivo en este sentido, la formación de las personas es la base del éxito en todos los sentidos, humano y organizacional. Y recuerda: El activo más importante de una empresa no son las personas, el activo más importante son las personas adecuadas.

Thomas Cook no ha quebrado por los números, sino por las personas que hacen los números.

Ponte en los zapatos del tour-operador por un momento. Hiciste todo lo posible para evitar la quiebra. Redujiste tus gastos. Vendiste cosas para hacer pagos. Has estado comiendo arroz y patatas durante meses. Pero incluso con todo el esfuerzo, has llegado a una conclusión dolorosa: No puedes pagar la hipoteca, los préstamos o las tarjetas de crédito y debes declararte en quiebra.

La bancarrota es un proceso judicial en el que se sostiene que alguien (persona o entidad) no puede pagar sus deudas. Acto seguido, las autoridades examinan los activos y pasivos para decidir si se cancelarán las deudas contraídas. Si el tribunal determina que realmente no existen medios para pagar la deuda, se declara la bancarrota, que puede detener la ejecución hipotecaria de una casa, la recuperación de una propiedad o el embargo de un salario. La bancarrota puede cancelar muchas deudas pero no todas.

Aunque la normativa cambia de país en país normalmente los causales y procedimientos suelen ser similares. En la mayoría de los países y sólo a efectos de partir de una base, existen distintas tipologías de quiebra, que acabarán moldeando el procedimiento tras la declaración:

La “fortuita”: Que se debe a sucesos inesperados, y que se entiende como algo que está completamente fuera del control del deudor. En este caso normalmente -que no siempre- no existen penalidades.

La “culpable”: Que es fruto de gastos excesivos con respecto a su liquidez, riesgos innecesarios o no medidos, negligencias, inversiones mal analizadas, compra de activos fiados sin pagar al fiador, etc.

La “fraudulenta”: Que implica la omisión o enmascaramiento de información relevante que afecta el balance general. También incluye la falsificación documental, la ausencia de contabilidad apropiada, la utilización de capitales ajenos, y otros delitos como el blanqueo de dinero.

Pero cualquiera de los tres tipos responde a una mala gestión por los líderes de la organización que está en problemas, incluso cuando hablamos de los casos fortuitos. Para facilitar la explicación comenzaré a ilustrar mi punto sobre las razones de la quiebra comenzando por el último tipo.

La “fraudulenta” está asociada con líderes, gestores y decision makers, que simplemente son sinvergüenzas. Personas que no tienen solvencia moral y que han intentado llenar sus bolsillos con negocios turbios en el marco de la organización para la que trabajan. En ese sentido hacen que la organización haya estado trabajando para sus intereses en lugar de haber trabajado para los intereses de la organización (que es para lo que fueron contratados).

Los responsables que enarbolan este escenario son personas que carecen de competencias como la empatía, la pasión por el desarrollo de otros o la adaptabilidad y consideran que haciendo trampa, engañando, pasando por encima a los demás, jugando con el patrimonio de otros y creyéndose “expertos en negocios” pueden beneficiarse (mientras no les pillen) eludiendo las reglas. Dejo para el final sólo por enfatizar, que son personas carentes de ética, de moral y de sentido del buen hacer. En ningún caso una organización con un poco de sentido común querría colaboradores así en sus filas.

La bancarrota “culpable” es provocada debido a un tipo distinto de personas incompetentes. En este caso se trata de personas que no les gusta seguir los procedimientos, que actúan con negligencia, que se dan el lujo de eliminar procesos de calidad de productos sólo “porque encarecen costes”, son alérgicos a la planificación y prefieren improvisar y apagar fuegos, y normalmente procrastinan dejándolo todo para el final. Los “más listos”, cuando llegan a prever un problema dicen cosas como “si llega a ocurrir ese problema ya entonces y sólo entonces veremos lo que hacemos para resolverlo”.

Los responsables que participan en este escenario son personas que carecen de competencias como la planificación y organización, la solución de problemas o la negociación, y piensan siempre en el corto plazo, pensando que si hacen algo con poca planificación y luego abandonan la organización será “otro al que le toque comerse el marrón”. Son individuos que creen saber negociar y pierden oportunidades cada vez que dejan una mesa de negociación. Consideran que planificar es una pérdida de tiempo y que ese tiempo valioso “es mejor invertirlo simplemente en trabajar”. Dejo para el final sólo por enfatizar, que son personas carentes de visión de largo plazo, sentido común y son ausentes de rigor en sus quehaceres diarios. Igualmente, ninguna organización con un poco de seriedad querría colaboradores así en su nómina.

Finalmente la bancarrota “fortuita” pareciese que no responde a ninguna incompetencia concreta, pero no os dejéis engañar por la ilusión. Este tipo de bancarrota se origina debido a incompetencias de otro tipo. Habitualmente no incluye negligencias ni ilegalidades, pero son provocadas por personas que trabajan de forma rutinaria, que no son susceptibles de dar la bienvenida a los cambios de negocio, del entorno o de cualquier tipo. Son personas que no se preocupan por mejorar y evolucionar ellos mismos, ni hacerlo con quienes les rodean o con los procedimientos que ejecutan. También son personas que no comunican adecuadamente por simple incapacidad y no de forma premeditada, lo que provoca duplicidad de esfuerzos, malentendidos y confusión en las tareas del día a día, generando retrasos, mal servicio y enrareciendo el ambiente de trabajo.

Los responsables que participan en este escenario son personas que carecen de competencias como la comunicación efectiva, la innovación, el autoaprendizaje o la inteligencia emocional, y piensan que si ocurre algo de forma súbita era simplemente impredecible. Y tienen razón en esto último, los casos fortuitos y las causas de fuerza mayor no pueden predecirse, pero lo que no saben es que estos casos sí pueden preverse.

Un incendio en una oficina, por ejemplo, no puede predecirse dónde o cuándo ocurrirá, pero sí puede preverse que en caso de que ocurra habrá un equipo que se encargará de evacuar a las personas del recinto, otro de retardar con extintores el incendio hasta la llegada de los bomberos, otro de llamar a los servicios de emergencia, etc., y cada equipo estará entrenado y cualificado para ejecutar sus tareas con rapidez, eficacia y seguridad.

Sin embrago los individuos que provocan las quiebras fortuitas son personas que “respiran simplemente porque es necesario para vivir” y que no tienen la capacidad de “respirar a veces más profundo o a distintos ritmos” para subir montañas, para lograr distancias mayores, para cambiar de ruta con creatividad cuando es necesario o incluso aguantar la respiración para bucear. Se trata de personas que trabajan en “piloto automático” y que se dedican a preparar y ejecutar el plan “A” -incluso con eficacia-, pero no hacen consciencia de que no sólo se debería hacer eso, sino que deberían preparar un plan “B” -o incluso un “C”- en caso de algún factor fortuito, y es, precisamente porque no hacen esto, que cuando el caso fortuito aparece, la organización termina siendo declarada en bancarrota del tipo “fortuito”. Del mismo modo que los dos tipos anteriores, las empresas estarían mejor sin colaboradores ausentes de estas competencias en su staff.

Como se puede ver, los síntomas de cada tipo de bancarrota son diferentes, pero la raíz del problema es la misma: La ausencia de competencias en los miembros de la organización.

Y Thomas Cook no es la excepción. Las versiones de su bancarrota siempre apuntarán a razones “financieras”, “económicas” o “del mercado”, por ejemplo a no haber innovado frente a sus competidores, a no haber implementado tendencias del sector como técnicas low cost, al cambio de hábitos en los consumidores o al precio del petróleo. Sin embargo, si Thomas Cook hubiese contado con personal competente (competencialmente hablando) habría sabido ser creativa y evolucionar en un mercado de alta competencia, habría mejorado sus procesos, habría adaptado sus productos a los nuevos gustos de los consumidores y habría negociado mejor para obtener mejores precios de combustible.

Te tengo una pregunta final: ¿Tiene que pasarle a Blockbuster, Lehman Brothers, Pan Am, Kodak, Sega, Nokia o más recientemente a Thomas Cook para que comiences a formar en competencias a tu staff? Recuerda que si ha pasado en “las grandes ligas” le puede pasar a cualquiera, incluida tu organización.

Desarrolla tus competencias de forma mágica: Método MAGIC®

La magia de los trucos brinda entretenimiento, pero la magia competencial genera profesionalidad, liderazgo, competitividad y, sobre todo, rentabilidad. Todos sabemos hacer muy bien algunas cosas sin apenas despeinarnos, ya sea por nuestra personalidad, por nuestra genética, por nuestra educación, por nuestro entorno o por alguna combinación de estos y otros factores. Y en ese sentido, está ampliamente demostrado que el talento o talentos naturales de cada uno se pueden fortalecer de forma exponencial (sí y sólo sí) con un entrenamiento competencial eficaz.

Por ello desde hace varios años diseñamos el Método Management and Growth Innovative Coaching (al que por sus siglas le llamamos Método MAGIC®), que es un método formativo multidisciplinar, novedoso y práctico que mediante técnicas de alto impacto permite interiorizar y estimular competencias, estrategias y conocimientos, para favorecer procesos de transformación, desarrollo y crecimiento de las personas y de las organizaciones. Es, en definitiva, una experiencia formativa para atender las amplias brechas competenciales de nuestras generaciones.

Para desarrollar el MAGIC® utilizamos técnicas de alto impacto, que están enfocadas desde el punto de vista de la magia y de los referentes científicos que se encuentran detrás de la magia, como la psicología, la neurociencia, el control de la atención, la persuasión, el enfoque de la memoria, entre otros. Con ello, hemos logrado integrar un proceso de aprendizaje que garantiza una adquisición competencial sólida y duradera.

El Método MAGIC® es un método que ha sido probado ya durante más de 8 años formando a verdaderos profesionales que están demostrando su potencial y compartiendo con otros una magia verdadera. Además, el Método MAGIC® es el único que cuenta con características que lo hacen SUPER, y que se explican a través de su acrónimo:

SENCILLAS – Acciones simples. No requieren de prácticas complejas.

UNIVERSALES – Que no son dirigidas a una persona, sino a varias, intentando que todos las entiendan, que todos las disfruten y que impacte a la mayoría.

PERDURABLES – Que dejen un recuerdo o marca perenne en otros.

EMOCIONALES – Con el objetivo de generar emociones. Necesitamos las emociones para aprender, pensar y resolver problemas. Las emociones son necesarias en el aprendizaje para recordar, recuperar, transferir y conectar toda la información nueva con lo que ya sabemos.

REPLICABLES – Que tengan un efecto multiplicador. Una competencia que no se comparte y que no impacta en las personas del entorno no es efectiva. Es necesario que las competencias generen un contagio de sus resultados.

Las 10 competencias que desarrolla el Método MAGIC® son las que las empresas Fortune 500 consideran las más demandadas y valoradas para su pool de talento. Estas competencias son: Comunicación efectiva, inteligencia emocional, auto-aprendizaje, innovación, negociación, pasión por el desarrollo de otros, trabajo colaborativo, solución de problemas, adaptabilidad y planificación y organización.

La impresión emocional de las técnicas de alto impacto, junto con el efecto multiplicador que provocan son probablemente lo que detona que los participantes puedan descubrir y potenciar esos “poderes mágicos” que llevan en su arsenal competencial.

Además, el Método MAGIC® a diferencia de otros cursos convencionales, no es una formación puntual y simple, sino un método que supone un entramado de técnicas, evaluaciones y herramientas que sirve como base para una transformación competencial real basada en el siguiente esquema que es, dicho sea de paso, parte esencial del logo del Método MAGIC®:

 

Ser competente significa contar con una serie de competencias. Una competencia, por tanto, es uno de varios elementos que otorga la cualidad de competente. Se trata de un conjunto coherente de conocimientos, habilidades y actitudes que pueden utilizarse en contextos de rendimiento real.

Es por ello que gracias al Método MAGIC® los participantes se benefician de una combinación de competencias que les permitirán descubrir el potencial de ser competentes. Siempre he sostenido que enseñarle algo a un hombre o a una mujer es muy valioso, pero lo es más enseñarles a descubrir algo y el Método MAGIC® tiene todo para facilitarlo.

Además, probablemente una de las piedras angulares del Método MAGIC® es que garantiza la correcta evaluación competencial basándose en una rigurosa verificación de las habilidades y conocimientos reales que una persona puede demostrar en ambientes simulados y que luego puede demostrar ser capaz de hacer en su lugar de trabajo o en otros contextos.

Esto difiere de la mayoría de los enfoques en los que no existe la obligación de demostrar conocimientos y habilidades. Estos enfoques más bien básicos simplemente hacen responder a la gente a preguntas mediante tests para indagar acerca de sus conocimientos y habilidades. El problema con ese tipo de enfoques es que no garantizan que una persona sea capaz de hacer algo –que será competente–, sólo se verifica que saben algo.

En ese sentido, el Método MAGIC®, además, evita la idea ampliamente difundida de que realizar una actividad formativa es tan simple como “entregar un paquete” (lo cual ocurre una única vez), y que por tanto se trata de una intervención única. El Método MAGIC® está pensado para potenciar la formación como una herramienta y al igual que las herramientas debe estar siempre disponible, pero además debe, en primer lugar, aprender a utilizarse, y en segundo lugar, a utilizarse con regularidad. Una herramienta que no se utiliza, cuando se necesita, está oxidada, desengrasada, podrida o en mal estado. Pero lo peor, es que utilizarla en esas condiciones y sin la práctica adecuada supone un peligro para nosotros como usuarios de la herramienta y para los que están a nuestro alrededor (piense en una sierra eléctrica o un hacha). Pues lo mismo ocurre con las competencias, se oxidan, pudren y estropean y si se utilizan sin haberles dado mantenimiento y sin haberse practicado lo suficiente resultan contraproducentes, por ejemplo, alguien que no ha trabajado en equipo lo suficiente y no sabe hacerlo puede generar conflictos en el mismo. Alguien que no ha dado “mantenimiento” a su herramienta de negociación ni la ha puesto en práctica, cuando negocia un convenio o unas condiciones de compra puede salir en desventaja, haciendo de la negociación un resultado desastroso.

Finalmente, en ese sentido, el Método MAGIC® no sólo desarrolla reacción positiva en el rendimiento de los participantes, no sólo fomenta el aprendizaje sostenible, no se conforma con la compartición o transferencia del aprendizaje, ni termina con unos resultados plasmados en un informe, sino que ofrece un seguimiento adaptado al perfil y al desarrollo personal de los participantes, lo que se traduce en un instrumento para demostrar el retorno de inversión y la puesta en valor del impacto formativo en términos de productividad.

El cambio es inevitable. El progreso es opcional. ¡A qué esperas para beneficiarte del Método MAGIC®!