Desarrolla tus competencias de forma mágica: Método MAGIC®

La magia de los trucos brinda entretenimiento, pero la magia competencial genera profesionalidad, liderazgo, competitividad y, sobre todo, rentabilidad. Todos sabemos hacer muy bien algunas cosas sin apenas despeinarnos, ya sea por nuestra personalidad, por nuestra genética, por nuestra educación, por nuestro entorno o por alguna combinación de estos y otros factores. Y en ese sentido, está ampliamente demostrado que el talento o talentos naturales de cada uno se pueden fortalecer de forma exponencial (sí y sólo sí) con un entrenamiento competencial eficaz.

Por ello desde hace varios años diseñamos el Método Management and Growth Innovative Coaching (al que por sus siglas le llamamos Método MAGIC®), que es un método formativo multidisciplinar, novedoso y práctico que mediante técnicas de alto impacto permite interiorizar y estimular competencias, estrategias y conocimientos, para favorecer procesos de transformación, desarrollo y crecimiento de las personas y de las organizaciones. Es, en definitiva, una experiencia formativa para atender las amplias brechas competenciales de nuestras generaciones.

Para desarrollar el MAGIC® utilizamos técnicas de alto impacto, que están enfocadas desde el punto de vista de la magia y de los referentes científicos que se encuentran detrás de la magia, como la psicología, la neurociencia, el control de la atención, la persuasión, el enfoque de la memoria, entre otros. Con ello, hemos logrado integrar un proceso de aprendizaje que garantiza una adquisición competencial sólida y duradera.

El Método MAGIC® es un método que ha sido probado ya durante más de 8 años formando a verdaderos profesionales que están demostrando su potencial y compartiendo con otros una magia verdadera. Además, el Método MAGIC® es el único que cuenta con características que lo hacen SUPER, y que se explican a través de su acrónimo:

SENCILLAS – Acciones simples. No requieren de prácticas complejas.

UNIVERSALES – Que no son dirigidas a una persona, sino a varias, intentando que todos las entiendan, que todos las disfruten y que impacte a la mayoría.

PERDURABLES – Que dejen un recuerdo o marca perenne en otros.

EMOCIONALES – Con el objetivo de generar emociones. Necesitamos las emociones para aprender, pensar y resolver problemas. Las emociones son necesarias en el aprendizaje para recordar, recuperar, transferir y conectar toda la información nueva con lo que ya sabemos.

REPLICABLES – Que tengan un efecto multiplicador. Una competencia que no se comparte y que no impacta en las personas del entorno no es efectiva. Es necesario que las competencias generen un contagio de sus resultados.

Las 10 competencias que desarrolla el Método MAGIC® son las que las empresas Fortune 500 consideran las más demandadas y valoradas para su pool de talento. Estas competencias son: Comunicación efectiva, inteligencia emocional, auto-aprendizaje, innovación, negociación, pasión por el desarrollo de otros, trabajo colaborativo, solución de problemas, adaptabilidad y planificación y organización.

La impresión emocional de las técnicas de alto impacto, junto con el efecto multiplicador que provocan son probablemente lo que detona que los participantes puedan descubrir y potenciar esos “poderes mágicos” que llevan en su arsenal competencial.

Además, el Método MAGIC® a diferencia de otros cursos convencionales, no es una formación puntual y simple, sino un método que supone un entramado de técnicas, evaluaciones y herramientas que sirve como base para una transformación competencial real basada en el siguiente esquema que es, dicho sea de paso, parte esencial del logo del Método MAGIC®:

 

Ser competente significa contar con una serie de competencias. Una competencia, por tanto, es uno de varios elementos que otorga la cualidad de competente. Se trata de un conjunto coherente de conocimientos, habilidades y actitudes que pueden utilizarse en contextos de rendimiento real.

Es por ello que gracias al Método MAGIC® los participantes se benefician de una combinación de competencias que les permitirán descubrir el potencial de ser competentes. Siempre he sostenido que enseñarle algo a un hombre o a una mujer es muy valioso, pero lo es más enseñarles a descubrir algo y el Método MAGIC® tiene todo para facilitarlo.

Además, probablemente una de las piedras angulares del Método MAGIC® es que garantiza la correcta evaluación competencial basándose en una rigurosa verificación de las habilidades y conocimientos reales que una persona puede demostrar en ambientes simulados y que luego puede demostrar ser capaz de hacer en su lugar de trabajo o en otros contextos.

Esto difiere de la mayoría de los enfoques en los que no existe la obligación de demostrar conocimientos y habilidades. Estos enfoques más bien básicos simplemente hacen responder a la gente a preguntas mediante tests para indagar acerca de sus conocimientos y habilidades. El problema con ese tipo de enfoques es que no garantizan que una persona sea capaz de hacer algo –que será competente–, sólo se verifica que saben algo.

En ese sentido, el Método MAGIC®, además, evita la idea ampliamente difundida de que realizar una actividad formativa es tan simple como “entregar un paquete” (lo cual ocurre una única vez), y que por tanto se trata de una intervención única. El Método MAGIC® está pensado para potenciar la formación como una herramienta y al igual que las herramientas debe estar siempre disponible, pero además debe, en primer lugar, aprender a utilizarse, y en segundo lugar, a utilizarse con regularidad. Una herramienta que no se utiliza, cuando se necesita, está oxidada, desengrasada, podrida o en mal estado. Pero lo peor, es que utilizarla en esas condiciones y sin la práctica adecuada supone un peligro para nosotros como usuarios de la herramienta y para los que están a nuestro alrededor (piense en una sierra eléctrica o un hacha). Pues lo mismo ocurre con las competencias, se oxidan, pudren y estropean y si se utilizan sin haberles dado mantenimiento y sin haberse practicado lo suficiente resultan contraproducentes, por ejemplo, alguien que no ha trabajado en equipo lo suficiente y no sabe hacerlo puede generar conflictos en el mismo. Alguien que no ha dado “mantenimiento” a su herramienta de negociación ni la ha puesto en práctica, cuando negocia un convenio o unas condiciones de compra puede salir en desventaja, haciendo de la negociación un resultado desastroso.

Finalmente, en ese sentido, el Método MAGIC® no sólo desarrolla reacción positiva en el rendimiento de los participantes, no sólo fomenta el aprendizaje sostenible, no se conforma con la compartición o transferencia del aprendizaje, ni termina con unos resultados plasmados en un informe, sino que ofrece un seguimiento adaptado al perfil y al desarrollo personal de los participantes, lo que se traduce en un instrumento para demostrar el retorno de inversión y la puesta en valor del impacto formativo en términos de productividad.

El cambio es inevitable. El progreso es opcional. ¡A qué esperas para beneficiarte del Método MAGIC®!

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Paralelismos entre la magia y las competencias.

La primera vez que entré a la tienda de magia le dije al mago que cuando fuese adulto quería ser mago. Y él me respondió “No puedes ser ambas cosas…”. En aquel momento no comprendí la profundidad de su respuesta, pero hoy con los años veo que contiene todos los elementos que me permiten desarrollar mi apasionada profesión: la formación del talento a través de técnicas innovadoras.

Uno de los mejores momentos que podemos vivir es aquel donde el asombro nos abstrae de todo lo que nos rodea y especialmente de todo lo que nos preocupa. Es esa capacidad de sorprendernos con la cual nacemos y que, con el paso de los años, se nos va adormeciendo. Por eso una de las mejores vivencias que podemos experimentar es la sensación de perplejidad con la que nos deja un acto de magia.

Los conocimientos técnicos son aquellos que aprendemos mayoritariamente en la universidad. Hoy en día tenemos mucha gente bien formada técnicamente, es decir, “alfabetizada” en lo técnico. Pero por desgracia, muchos no son conscientes de que una gran parte de la humanidad son víctimas en mayor o menor medida del “analfabetismo competencial”.

Cuando aprendemos a descifrar los signos que componen las letras y a comprender sus combinaciones en palabras somos testigos de un momento mágico. Ese momento mágico muchos lo han podido sentir no sólo cuando pudieron comprender una lectura por primera vez, sino también cuando se han cruzado con una persona alfabetizada competencialmente. Esas personas son verdaderos “magos”. Utilizan sus “hechizos” para motivar a las personas, para fascinar cuando comunican, para convencer cuando negocian, para improvisar cuando los planes salen mal o para salir adelante frente a la adversidad.

Por tanto, no es casualidad que exista un interesante paralelismo entre competencia y magia. De acuerdo con Martin Mulder, “una competencia profesional es vista como la capacidad genérica, integrada e internalizada para ofrecer un rendimiento sostenible y eficaz (incluida la resolución de problemas, la generación de innovación y la transformación) en un determinado ámbito profesional, de trabajo, funcional, de contexto organizacional o de gestión de tareas”. Por su parte, Michele Chi sostiene que los magos han desarrollado una experiencia que “se refiere a la capacidad sobresaliente del individuo para resolver problemas en su propio campo, basándose en el dominio de conocimientos, habilidades y actitudes excepcionalmente bien organizados y utilizables y la capacidad de realizar acciones de acuerdo con altos estándares de rendimiento”.

Aquellos que practicamos la magia sabemos que este arte es igual que un deporte, y que, como tal, requiere de mucha práctica sucesiva y de actualización constante gracias al feedback del público. Pero la práctica deliberada no es una cuestión de repetición mecánica, se trata de desarrollar selectivamente las habilidades para superar las debilidades, refinando de forma creativa los diferentes aspectos del desarrollo y las habilidades de reflexión y conceptualización para mejorar el rendimiento (que es exactamente lo mismo que hacen y buscan los profesionales exitosos).

La magia, por tanto, implica el desarrollo de la experiencia en una amplia gama de situaciones, incluidas las habilidades motrices en forma de prestidigitación o el desacoplamiento entre la mirada del público y las acciones del mago, desviando la atención deliberadamente y persuadiendo sobre las expectativas de las personas. Por ello, la magia puede verse como una combinación de habilidades diversas pero integradas, y competencias complejas que dependen de herramientas e instrumentos apropiados. Y si analizamos los componentes de una competencia son exactamente los mismos, ya que son un cúmulo de habilidades y conocimientos que han de aplicarse de forma técnica, sistematizada y actualizada para la resolución de problemas, para influir y empoderar equipos o para gestionar las relaciones de forma eficaz.

Alcanzar un alto nivel de habilidad en la magia requiere que el individuo esté expuesto a situaciones difíciles y practique sistemáticamente en los escalones superiores del desarrollo personal en lugar de permanecer en su zona de confort.

Asimismo, la magia implica compartir los conocimientos desarrollados interactuando con otros magos (lo cual es igualmente válido para el desarrollo competencial). En la creatividad grupal (y en la consolidación competencial) las innovaciones surgen de las acciones colectivas de muchas personas que trabajan juntas.

No es posible dominar la magia simplemente a través de esfuerzos académicos, didácticos, o mediante la lectura de libros de magia. Se requiere de contacto con mentores y de la transmisión gradual de habilidades y competencias a través del aprendizaje y la práctica. Por otra parte, es esencial contar con algún tipo de apoyo inicial de colegas mentores y coaches, así como de una red social personal cada vez más vinculada con la magia (esto es igualmente válido para desarrollar competencias).

Además, los magos sabemos muy bien que es importante perfeccionar técnicamente nuestras habilidades mágicas, esto es esencial tanto para hacer que los trucos de magia funcionen como para controlar el estrés asociado a situaciones de rendimiento limitadas por el tiempo. Estas mismas dos cosas son las que buscan todas las empresas, es decir, profesionales que dominen sus áreas de trabajo y que, al mismo tiempo, sean capaces de rendir incluso ante la aparición de adversidades de presupuesto o de los deadlines.

Asimismo, las competencias se fortalecen, como hemos indicado, gracias a la práctica constante (no a la participación en cursillos) lo que posibilita que el alto rendimiento sea automático y flexible. Todo aprendizaje verdadero requiere de aprehender (así con “h”) los conocimientos e informaciones que necesitamos aplicar para encarar nuestros asuntos profesionales, por tanto, otro paralelismo con los magos es que éstos desarrollan la práctica de la memoria cinética, para hacer que las secuencias de sus acciones sean fluidas y automáticas, lo que nos lleva a identificar que es ésta no sólo la mejor, sino la única forma de aprender verdaderamente a desarrollar una competencia.

Sinceramente creo que una competencia debe practicarse de la misma manera que un juego de magia, es decir practicarse de forma repetitiva hasta que cada movimiento se convierta en algo natural y se integre completamente con los demás constituyendo una totalidad más refinada. Esa es la verdadera magia, la magia del liderazgo que tú y muchos más pueden desarrollar. ¿Te atreves?. Recuerda: Las personas con talento alcanzan un objetivo que nadie más puede alcanzar, pero los “magos” alcanzan objetivos que nadie más puede ver.

El “A, E, I, O, U” competencial

Cuando revisamos con detalle las plantillas de empleados de la mayoría de las organizaciones nos encontramos con un error de apreciación básico que determina los resultados mediocres de muchas empresas, pero que habitualmente se pasa por alto. Estos fracasos luego son achacados al “bajo rendimiento” −así en general y sin dar un solo detalle− de un empleado o de un grupo de ellos. No obstante el verdadero fracaso se debe muchas veces a una mala estrategia en la gestión de competencias del talento humano.

Para evitar este miserable escenario, lo primero que debemos hacer es identificar y en su caso diferenciar las habilidades de las competencias. Mucha gente piensa que se trata de sinónimos, sin embargo estamos hablando de características técnicas del conocimiento humano bien diferenciadas y que se deben gestionar de forma particular para su correcto aprovechamiento.

En un sentido absolutamente amplio, habilidades y competencias son similares, pero nada más. En su sentido más básico ambas expresan una habilidad individual adquirida mediante aprendizaje a través de la experiencia y de la formación.

Sin embargo, la habilidad consiste en el don, el talento o la destreza natural de un individuo que le permite adquirir un determinado conocimiento o aplicarlo con alto nivel de pericia. Ello significa que el individuo tiene una disposición innata para comprender con soltura sobre determinada cuestión y además de hacerlo con poco esfuerzo o a un ritmo por encima del resto de la gente.

El hecho de conocer las habilidades del capital humano de las organizaciones es crucial, pues arroja luz para determinar el tipo de formación y experiencias profesionales que han de ofrecerse a ese individuo específico para incrementar el nivel de rendimiento de su actividad profesional.

Si pudiésemos resumir llanamente las habilidades, podríamos decir que son el “qué”. Nos indican qué potencial tiene la persona que es digno de desarrollarse individualmente y que puede hacer la diferencia con respecto al resto del staff.

Y es aquí donde entran en juego las competencias. Éstas toman las habilidades del individuo y las incorporan a una serie de comportamientos personales y profesionales. Esos comportamientos demuestran la maestría para desempeñar un trabajo de forma competente (y de ahí el nombre de competencia). Para clarificar la composición de la competencia tenemos esta sencilla fórmula:

Habilidades + Conocimientos + Experiencias = Competencia

Las vocales competenciales:

“A” (ACTUAL). Una característica innata de toda competencia (a diferencia de las habilidades) es que deben actualizarse. Las habilidades no son actualizables, aunque sí son mejorables, sin embargo las competencias son tanto mejorables como cambiantes (y por tanto requieren actualización). Una competencia desactualizada es lo mismo que conducir un carro tirado por caballos en una autopista, sirve, pero más bien poco. Atendiendo a la fórmula anterior podemos comprender que las competencias se componen de 3 elementos, que corresponden a las necesidades, características y potencial de cada individuo, por tanto la actualización debe ser individual y no grupal (es habitual ver que las organizaciones desarrollan sendos programas de “actualización” técnica, competencial o personal de forma masiva). Las competencias tienen múltiples niveles dependiendo del grado de detalle de la fórmula antes mencionada. En consecuencia, aunque muchos managers crean que enviando a un grupo de empleados a un curso convencional de formación tendrán por resultado un grupo bien formado, en realidad esos empleados jamás saldrán del curso con el mismo nivel competencial (aunque salgan todos con su diploma en mano). De hecho muchos de los participantes serán incompetentes al final del curso si no han adquirido el nivel de conocimiento, habilidades o experiencia que corresponde a su nivel competencial. De ahí la riqueza y complejidad (multinivel) de las competencias

“E” (ESTRATÉGICA). El mejor ejemplo para explicar este rasgo competencial es un equipo deportivo. El director técnico o entrenador de un equipo tiene un objetivo: ganar el campeonato al final del torneo. Asimismo, cuenta con una plantilla de jugadores y los debe utilizar para conseguir ese objetivo. Si hablamos de fútbol, es evidente que todos los jugadores deben saber cabecear el balón correctamente (es un conocimiento básico de su “perfil de puesto”), pero es igualmente evidente que sólo uno de ellos será el más hábil para hacerlo (tiene esa habilidad), por tanto, el verdadero entrenador exitoso (manager en nuestro caso) debe saber identificar a este virtuoso y potenciar su habilidad. Asimismo debe potenciar, por ejemplo, la de aquel que defiende bien y la de aquel que sabe motivar a sus compañeros. Los grandes estrategas inclusive son capaces de descubrir que un buen tirador de penaltis resulta ser mejor tirador de córneres y aprovecha dicha ventaja por el bien común del equipo. Además, la edad produce un desgaste natural en las habilidades de los jugadores con el paso del tiempo, pero también les proporciona experiencia, y un buen estratega sabe que el veloz delantero ya ha perdido velocidad después de 10 temporadas con el equipo, pero que sabe dónde colocarse en el campo para dejar en posición de gol al joven delantero recién incorporado de la cantera. Pues lo mismo debería ocurrir con los managers y el capital humano, no obstante, la evidencia demuestra que las organizaciones hacen que la progresión sea circunstancial, lineal, basada en las expectativas del propio individuo o peor aún, de su jefe o supervisor, es decir, todo menos estratégica.

“I” (INDIVIDUALIDAD). Una alta productividad (a diferencia de lo que creen muchos managers) no se alcanza exigiendo que el staff sepa hacer lo mismo al máximo nivel, sino que sepan hacer lo que mejor se le da a cada uno al máximo nivel. Y esto tiene mucho que ver con la estrategia recién comentada, es decir, saber colocar a las personas de acuerdo con su perfil en el sitio donde ayudan más. Muchas organizaciones no hacen sino enviar a sus equipos comerciales a los “Cursos de ventas I, II y III” pensando que al finalizar tendrán un “potente” equipo comercial que está formado en los 3 niveles, cuando en realidad lo que tiene es un equipo comercial que asistió a 3 cursos, pero donde los participantes tenían múltiples niveles competenciales, y donde la generalidad y estandarización formativa no alcanza a entrar en los detalles de las competencias de cada participante, haciendo perder el tiempo a los excesivamente competentes o formando capital humano a niveles que no son razonables para el nivel de habilidad individual de algunos miembros del staff. Además, las definiciones de habilidades (particularmente técnicas) habitualmente son determinadas a partir de criterios muy laxos o a partir de fuentes muy inciertas y que no necesariamente atienden a los perfiles de los puestos de trabajo que requiere el área donde trabajan los miembros del staff. En este sentido, y de la mano de las nuevas tecnologías, ahora en muchas empresas encontramos el polo opuesto, donde se intenta una estandarización tan esquematizada y automatizada que ahora se evalúa a los empleados con softwares de gestión del rendimiento que responden a baremos basados en fórmulas y códigos de programación, algo que no entiende de comportamientos personales y profesionales (competencias). ¡Es como si intentásemos medir la temperatura con un cuentakilómetros!.

“O” (ORGÁNICA). En la vocal anterior ya hemos avanzado que las competencias son orgánicas o multinivel y que esta característica es la única que ofrece una base sólida y a la vez flexible de las actividades profesionales de alto nivel que se traducen en verdadera productividad. Las competencias son cambiantes, como hemos dicho, actualizables, incluso determinadas competencias, debido a distintos factores pueden no sólo dejar de crecer, sino disminuir. Por ello es clave vigilar el comportamiento competencial de los miembros del staff y rediseñar la estrategia del capital humano con cierta frecuencia ¿con cuánta frecuencia? Con la que la organización requiera. Lo más fácil siempre es hacer “fabulosos” planes estratégicos donde se especifica que habrá revisiones anuales (o con la temporalidad que sea), pero las competencias no entienden de tiempos, entienden de observación, análisis y enriquecimiento de las mismas. Lo malo es que poner una cruz en el calendario de actualización no requiere pensar, mientras que analizar las necesidades de la organización y las características del staff sí. Adivine el lector por cuál opción se decantan la mayoría de las organizaciones…

“U” (ÚNICO). Las competencias son únicas, por ello sólo las empresas que inviertan en comprender el verdadero valor que tienen en su staff y que incluyan competencias centrales o core competencies engendradas con el objetivo de fusionar valores y competencias de una organización y encadenarlas con los objetivos de ésta serán capaces de alcanzar una verdadera ventaja competitiva en el mercado. Adicionalmente, es vital medir la manera en la que esas competencias únicas se desempeñan a lo largo del tiempo. Muchas organizaciones utilizan KPI’s (Key Performance Indicators), DPO’s (desempeño por objetivos), combinaciones de éstos, o herramientas con nombres más rimbombantes para intentar medir las competencias. Toda medición es útil, pero sólo es útil cuando se sabe medir, cómo hacerlo y en qué escala valorarlo.

Las competencias deben permitir que los empleados sean capaces de ver cómo sus habilidades, conocimientos y experiencia se alinean con su puesto de trabajo, con los objetivos de la organización y con los demás empleados. Por ello el A, E, I, O y U competencial puede servir de guía para revisar de forma lógica, rigurosa y cuidadosa la gestión estratégica del capital humano, evitando a toda costa la práctica habitual de muchas empresas de simplemente “cazar” empleados con las “habilidades adecuadas”.