Mes: agosto 2015

¿Transformación o cambio en la organización?

Si eres emprendedor, lideras un proyecto profesional o eres manager de algún área en tu empresa, sabrás que hay una serie de interminables problemas que aparecen diariamente mientras intentas gestionar tu negocio. Estos problemas son muy desgastantes porque roban tiempo, esfuerzo y recursos. Pero si deseas ser un líder exitoso debes demostrar que puedes tener esos fuegos bajo control, de lo contrario esos asuntos urgentes no te permitirán atender lo importante.

Dejarse inundar por estos problemas y no tener tiempo para desarrollar tu management estratégico es lo que los expertos llaman ser un leader working “in” the business, en lugar de un leader working “on” the business. Éste último es el único que ayuda para que una organización desarrolle todo su potencial. Pero ¿qué se necesita para trabajar “on” the business? Se necesita un verdadero proceso de transformación.

Transformación significa mucho más que simplemente cambio. Cambio es un sencillo intento por alterar el comportamiento. Es intentar “arreglar” lo que piensas que haces mal. Transformación es una alteración esencial de la manera de ser (en los negocios y en tu vida personal). Cambio es lo que haces cuando dejas de ser impuntual por ejemplo. Transformación es lo que ocurre cuando dejas de ser una persona impuntual. El cambio siempre te permite volver atrás. La transformación da, por así decirlo, más miedo, ya que no tiene vuelta atrás; además está científicamente comprobado que la transformación sólo puede tender al crecimiento y a la expansión del éxito. Pero paradójicamente la “amenaza” de no poder volver atrás es lo que disuade a mucha gente para dar el primer paso hacia la transformación.

Pero ¿cómo se hace esa transformación? Entender la diferencia entre cambio y transformación es crucial, ya que permite entender fácilmente cómo debemos transformar nuestra forma de trabajar y de liderar el negocio. Si prestas atención, según gestionas tu trabajo, aparecen “síntomas” de hechos que son parte de un problema, sin embargo los síntomas no son el problema en sí. La mala noticia es que la mayoría de los líderes se concentran en atacar los síntomas día tras día, cuando sería más sencillo atacar un solo problema que es lo que provoca esos síntomas. Sé que mientras lees esto podrás pensar que hablo de algo muy obvio, pero asesorando tanto grandes transnacionales como pymes y startups, he podido atestiguar que muy pocos managers, líderes o dueños de sus negocios se detienen a pensar en esto. Además, seguro que tú también lo has vivido en las actividades cotidianas de tu trabajo. Atacar los síntomas, así sea sin darles tregua, es una batalla intensa, infinita e infructífera.

Por tanto, lo importante es atacar el problema. Para ello puedes utilizar muchas técnicas, pero hoy te recomiendo la de los “5 porqués”, desarrollada por Sakichi Toyoda para Toyota Motor Company. Ésta es una técnica de preguntas iterativas utilizada para explorar las relaciones de causa-efecto subyacentes de un problema particular. Por ejemplo: Los clientes se quejan del producto congelado “A” (síntoma). 1er. ¿Por qué? – Porque el producto no está congelado adecuadamente. 2º ¿Por qué? – Porque la cámara fría no funcionó correctamente el fin de semana. 3º ¿Por qué? – Porque no había energía eléctrica. 4º ¿Por qué? – Porque no había fuente de energía alternativa. 5º ¿Por qué? – Porque no se previó cuando se instaló la cámara fría (problema raíz). Es posible que con 3 “porqués” puedas llegar al problema raíz o quizá necesites 15, pero sin duda el método es efectivo para llegar al verdadero problema que, si te fijas, en un altísimo porcentaje se debe a una mala planeación o al pobre desarrollo del plan de negocio o de sus modificaciones estratégicas.

Si quieres hacer progresar tu negocio, tu área o tu labor personal pon en marcha este método. No cambies, ¡transfórmate y transforma tu negocio!

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Reuniones que degeneran la productividad

En mi experiencia como consultor he confirmado que los managers desperdician en promedio entre un 40–60% de su tiempo participando en reuniones, presenciales, telefónicas o virtuales. Esto significa que sólo tienen otro porcentaje inversamente proporcional de su valioso tiempo para desarrollar su trabajo real. No es que las reuniones sean infértiles por antonomasia, sino que pocos facilitadores saben organizarlas y ejecutarlas de forma eficaz.

La Ley de Parkinson dice que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”. Esto explica en parte porqué muchas reuniones son ineficientes. Múltiples compañías fomentan que se cumplan los tiempos de trabajo –en lugar de cumplir objetivos–, incluidos los tiempos para reuniones. El error está en que de la misma forma que estar sentado 8 horas frente al ordenador no significa un día productivo, asignar 1 hora a una reunión tampoco significa que será fructífera. Hay reuniones agendadas para 1 hora que podrían despacharse en 40 minutos por ejemplo, pero como “se ha estipulado 1 hora” entonces “hay que rellenar esos 20 minutos sobrantes”. Desde luego se rellenan con comentarios, presentaciones y actividades triviales. Ésta es la Ley de Parkinson.

Lo anterior nos lleva al principio de la puntualidad, entendida como el binomio puntualidad de tiempo y puntualidad de puntos de la agenda. Si tenemos por ejemplo una reunión de 10:00 a 12:00 hrs. la reunión debe comenzar sharp, independientemente de que algunos lleguen tarde y debe evitarse retomar puntos de la agenda cuando arriban los impuntuales. Asimismo, si los puntos de la agenda se agotan antes de las 12:00 la reunión debe concluirse. Y en ese sentido, si a las 12:00 no se han podido abordar todos los puntos de la agenda, también debe finalizarse y reorganizarse más eficazmente en otro momento para cubrir los puntos no revisados.

Y todo lo anterior sin contar con las reuniones convocadas de última hora sin ningún tema urgente, provocadas únicamente porque el mando superior necesita información para rendir cuentas, a su vez, a otro mando superior o por mero capricho.  Hay empleados que llegan a desperdiciar hasta 4 horas para preparar el estatus a presentar en su próxima reunión. Además, diversos estudios científicos han comprobado que esta mala práctica profesional genera estrés innecesario y puede conducir en casos extremos al burnout. Esto ha generado la –pésima– cultura por ejemplo, de trabajar en la oficina más allá del horario normal, llevarse trabajo a casa, o incluso revisar el e-mail en el móvil mientras se está en el baño.

Si “el tiempo es dinero”, que lo es, invertir tiempo en reuniones debería generar un retorno de la inversión. ¿Pero cuántos managers piensan así? ¿cuántos lo cuantifican? ¿cuántos miden el coste de oportunidad? Ciertamente escasos. Reuniones banales interrumpen el progreso, inhiben la atención y la concentración y nos someten a nuevos procesos de información a nivel neuronal, lo que literalmente, drena nuestros recursos mentales y produce frustración.

Los organizadores de una reunión deben preguntarse en primer lugar si ésta es necesaria, e identificar si el objetivo puede alcanzarse mediante una llamada telefónica, el envío de una encuesta o una charla informal frente a la máquina de café. Asimismo, a las reuniones sólo deben asistir los “imprescindibles”, incluso es sano estimular que quienes consideren que no tienen nada vital qué aportar a las reuniones declinen la invitación. Las reuniones además deben siempre acompañarse de planes de acción; las reuniones informativas no sirven para nada, para eso existen otros canales. Si promueves buenas prácticas para organizar reuniones en tu empresa sin duda desarrollarás una de las habilidades del liderazgo objetivo. Bueno, tengo que irme, tengo una reunión eficaz en 15 minutos…

Seguimiento nulo, fracaso seguro

“Lo que bien comienza… mal acaba”. Cuántas veces no hemos sido testigos de la contratación de servicios de consultoría o de auditoría para revisar determinados procesos de nuestra empresa, examinar nuevas posibilidades de negocio, realizar sondeos con clientes, inspeccionar operaciones contables, preparar el terreno para una certificación, o impartir una formación en la organización (“lo que bien comienza…”). Sin embargo, también hemos podido verificar que el consultor imparte, por ejemplo, su curso formativo durante la jornada acordada y luego se va. Acto seguido los asistentes vuelven a su puesto de trabajo y nada nuevo ocurre. La productividad no aumenta, la aplicación del conocimiento no se produce o sólo en un porcentaje ínfimo respecto de lo aprendido en el curso, los malentendidos continúan, la comunicación sigue siendo inefectiva y se desvirtúa el cambio que se esperaba con la iniciativa original (“…mal acaba”).

Con mucha razón se dice que lo difícil no es llegar sino mantenerse. Esto es válido también para las organizaciones. Muchas de ellas obtienen una certificación, por ejemplo, y según pasa el tiempo comienzan a dejar de hacer lo que se comprometieron a hacer para obtenerla. Es como si el rigor se descafeinase porque lo único importante es poder presumir el sello de la certificación en una flamante placa junto a recepción y en todo su plan de marketing. Lo mismo ocurre con otras acciones, en especial con la formación. Los responsables de la formación en las empresas se cuelgan medallas por los maravillosos números de horas de formación anual alcanzados por los empleados, cuando en realidad eso no sirve para nada si no hay efectividad. La efectividad se debe medir, y para medirla hay que hacer seguimiento.

Una organización que no hace seguimiento a su proceso de cambio, a sus formaciones, a sus certificaciones o al progreso que se espera derivado de una consultoría profesional, está haciendo dos cosas, por un lado, no está asimilando las ventajas de sus recientes acciones, y por el otro está, como dicen los anglosajones, leaving money on the table.

Realizar seguimiento de todo proceso de formación y/o consultoría es el verdadero secreto del cambio. Contratar a un gurú para que asesore durante 6 horas a una empresa garantiza más bien poco. Es como si estuvieses enfermo y acudieses al mejor médico en su especialidad, éste te revisa, te da la prescripción médica para un mes de tratamiento, visitas la farmacia y a continuación pretendes curarte tomando ¡sólo una única cápsula de la medicación! No hacer seguimiento de procesos de cambio en las organizaciones es como tomar sólo una cápsula y esperar que con ello la empresa se cure de todos sus males.

Todos hemos leído decenas de libros que hablan acerca de la resistencia al cambio y sus dificultades. Los procesos de cambio deben, precisamente por esas dificultades, vigilarse, medirse, re-pensarse, adaptarse y continuarse. El pretexto que comúnmente –por no decir mediocremente– aparece es que “no hay presupuesto” para el seguimiento. Si lo que quieres es ahorrar dinero, como consultor profesional mi consejo es que no hagas nada, así no gastas. Pero si lo que quieres es invertir en cambios que tengan impacto y valor añadido para tu organización y tus clientes y, sobre todo, que sea sostenible a través del tiempo y que evolucione a mejor, mi consejo es que no sólo inviertas en esas acciones sino que inviertas en seguimiento, o mejor aún, en un plan integral. La razón es simple, está comprobado que eso generará más dinero para tu empresa, mejores productos o servicios y clientes satisfechos. ¿Tú qué prefieres, comenzar bien para derrochar, o comenzar bien y ganar?