Mes: enero 2018

El “A, E, I, O, U” competencial

Cuando revisamos con detalle las plantillas de empleados de la mayoría de las organizaciones nos encontramos con un error de apreciación básico que determina los resultados mediocres de muchas empresas, pero que habitualmente se pasa por alto. Estos fracasos luego son achacados al “bajo rendimiento” −así en general y sin dar un solo detalle− de un empleado o de un grupo de ellos. No obstante el verdadero fracaso se debe muchas veces a una mala estrategia en la gestión de competencias del talento humano.

Para evitar este miserable escenario, lo primero que debemos hacer es identificar y en su caso diferenciar las habilidades de las competencias. Mucha gente piensa que se trata de sinónimos, sin embargo estamos hablando de características técnicas del conocimiento humano bien diferenciadas y que se deben gestionar de forma particular para su correcto aprovechamiento.

En un sentido absolutamente amplio, habilidades y competencias son similares, pero nada más. En su sentido más básico ambas expresan una habilidad individual adquirida mediante aprendizaje a través de la experiencia y de la formación.

Sin embargo, la habilidad consiste en el don, el talento o la destreza natural de un individuo que le permite adquirir un determinado conocimiento o aplicarlo con alto nivel de pericia. Ello significa que el individuo tiene una disposición innata para comprender con soltura sobre determinada cuestión y además de hacerlo con poco esfuerzo o a un ritmo por encima del resto de la gente.

El hecho de conocer las habilidades del capital humano de las organizaciones es crucial, pues arroja luz para determinar el tipo de formación y experiencias profesionales que han de ofrecerse a ese individuo específico para incrementar el nivel de rendimiento de su actividad profesional.

Si pudiésemos resumir llanamente las habilidades, podríamos decir que son el “qué”. Nos indican qué potencial tiene la persona que es digno de desarrollarse individualmente y que puede hacer la diferencia con respecto al resto del staff.

Y es aquí donde entran en juego las competencias. Éstas toman las habilidades del individuo y las incorporan a una serie de comportamientos personales y profesionales. Esos comportamientos demuestran la maestría para desempeñar un trabajo de forma competente (y de ahí el nombre de competencia). Para clarificar la composición de la competencia tenemos esta sencilla fórmula:

Habilidades + Conocimientos + Experiencias = Competencia

Las vocales competenciales:

“A” (ACTUAL). Una característica innata de toda competencia (a diferencia de las habilidades) es que deben actualizarse. Las habilidades no son actualizables, aunque sí son mejorables, sin embargo las competencias son tanto mejorables como cambiantes (y por tanto requieren actualización). Una competencia desactualizada es lo mismo que conducir un carro tirado por caballos en una autopista, sirve, pero más bien poco. Atendiendo a la fórmula anterior podemos comprender que las competencias se componen de 3 elementos, que corresponden a las necesidades, características y potencial de cada individuo, por tanto la actualización debe ser individual y no grupal (es habitual ver que las organizaciones desarrollan sendos programas de “actualización” técnica, competencial o personal de forma masiva). Las competencias tienen múltiples niveles dependiendo del grado de detalle de la fórmula antes mencionada. En consecuencia, aunque muchos managers crean que enviando a un grupo de empleados a un curso convencional de formación tendrán por resultado un grupo bien formado, en realidad esos empleados jamás saldrán del curso con el mismo nivel competencial (aunque salgan todos con su diploma en mano). De hecho muchos de los participantes serán incompetentes al final del curso si no han adquirido el nivel de conocimiento, habilidades o experiencia que corresponde a su nivel competencial. De ahí la riqueza y complejidad (multinivel) de las competencias

“E” (ESTRATÉGICA). El mejor ejemplo para explicar este rasgo competencial es un equipo deportivo. El director técnico o entrenador de un equipo tiene un objetivo: ganar el campeonato al final del torneo. Asimismo, cuenta con una plantilla de jugadores y los debe utilizar para conseguir ese objetivo. Si hablamos de fútbol, es evidente que todos los jugadores deben saber cabecear el balón correctamente (es un conocimiento básico de su “perfil de puesto”), pero es igualmente evidente que sólo uno de ellos será el más hábil para hacerlo (tiene esa habilidad), por tanto, el verdadero entrenador exitoso (manager en nuestro caso) debe saber identificar a este virtuoso y potenciar su habilidad. Asimismo debe potenciar, por ejemplo, la de aquel que defiende bien y la de aquel que sabe motivar a sus compañeros. Los grandes estrategas inclusive son capaces de descubrir que un buen tirador de penaltis resulta ser mejor tirador de córneres y aprovecha dicha ventaja por el bien común del equipo. Además, la edad produce un desgaste natural en las habilidades de los jugadores con el paso del tiempo, pero también les proporciona experiencia, y un buen estratega sabe que el veloz delantero ya ha perdido velocidad después de 10 temporadas con el equipo, pero que sabe dónde colocarse en el campo para dejar en posición de gol al joven delantero recién incorporado de la cantera. Pues lo mismo debería ocurrir con los managers y el capital humano, no obstante, la evidencia demuestra que las organizaciones hacen que la progresión sea circunstancial, lineal, basada en las expectativas del propio individuo o peor aún, de su jefe o supervisor, es decir, todo menos estratégica.

“I” (INDIVIDUALIDAD). Una alta productividad (a diferencia de lo que creen muchos managers) no se alcanza exigiendo que el staff sepa hacer lo mismo al máximo nivel, sino que sepan hacer lo que mejor se le da a cada uno al máximo nivel. Y esto tiene mucho que ver con la estrategia recién comentada, es decir, saber colocar a las personas de acuerdo con su perfil en el sitio donde ayudan más. Muchas organizaciones no hacen sino enviar a sus equipos comerciales a los “Cursos de ventas I, II y III” pensando que al finalizar tendrán un “potente” equipo comercial que está formado en los 3 niveles, cuando en realidad lo que tiene es un equipo comercial que asistió a 3 cursos, pero donde los participantes tenían múltiples niveles competenciales, y donde la generalidad y estandarización formativa no alcanza a entrar en los detalles de las competencias de cada participante, haciendo perder el tiempo a los excesivamente competentes o formando capital humano a niveles que no son razonables para el nivel de habilidad individual de algunos miembros del staff. Además, las definiciones de habilidades (particularmente técnicas) habitualmente son determinadas a partir de criterios muy laxos o a partir de fuentes muy inciertas y que no necesariamente atienden a los perfiles de los puestos de trabajo que requiere el área donde trabajan los miembros del staff. En este sentido, y de la mano de las nuevas tecnologías, ahora en muchas empresas encontramos el polo opuesto, donde se intenta una estandarización tan esquematizada y automatizada que ahora se evalúa a los empleados con softwares de gestión del rendimiento que responden a baremos basados en fórmulas y códigos de programación, algo que no entiende de comportamientos personales y profesionales (competencias). ¡Es como si intentásemos medir la temperatura con un cuentakilómetros!.

“O” (ORGÁNICA). En la vocal anterior ya hemos avanzado que las competencias son orgánicas o multinivel y que esta característica es la única que ofrece una base sólida y a la vez flexible de las actividades profesionales de alto nivel que se traducen en verdadera productividad. Las competencias son cambiantes, como hemos dicho, actualizables, incluso determinadas competencias, debido a distintos factores pueden no sólo dejar de crecer, sino disminuir. Por ello es clave vigilar el comportamiento competencial de los miembros del staff y rediseñar la estrategia del capital humano con cierta frecuencia ¿con cuánta frecuencia? Con la que la organización requiera. Lo más fácil siempre es hacer “fabulosos” planes estratégicos donde se especifica que habrá revisiones anuales (o con la temporalidad que sea), pero las competencias no entienden de tiempos, entienden de observación, análisis y enriquecimiento de las mismas. Lo malo es que poner una cruz en el calendario de actualización no requiere pensar, mientras que analizar las necesidades de la organización y las características del staff sí. Adivine el lector por cuál opción se decantan la mayoría de las organizaciones…

“U” (ÚNICO). Las competencias son únicas, por ello sólo las empresas que inviertan en comprender el verdadero valor que tienen en su staff y que incluyan competencias centrales o core competencies engendradas con el objetivo de fusionar valores y competencias de una organización y encadenarlas con los objetivos de ésta serán capaces de alcanzar una verdadera ventaja competitiva en el mercado. Adicionalmente, es vital medir la manera en la que esas competencias únicas se desempeñan a lo largo del tiempo. Muchas organizaciones utilizan KPI’s (Key Performance Indicators), DPO’s (desempeño por objetivos), combinaciones de éstos, o herramientas con nombres más rimbombantes para intentar medir las competencias. Toda medición es útil, pero sólo es útil cuando se sabe medir, cómo hacerlo y en qué escala valorarlo.

Las competencias deben permitir que los empleados sean capaces de ver cómo sus habilidades, conocimientos y experiencia se alinean con su puesto de trabajo, con los objetivos de la organización y con los demás empleados. Por ello el A, E, I, O y U competencial puede servir de guía para revisar de forma lógica, rigurosa y cuidadosa la gestión estratégica del capital humano, evitando a toda costa la práctica habitual de muchas empresas de simplemente “cazar” empleados con las “habilidades adecuadas”.