Autor: Omar España

Acerca de Omar España

Consultor y formador internacional y Director General de EBA-Consulting

La época que cambió el mundo tal y como lo conocimos

Dice un sabio refrán, «el peligro que no se previene, más presto viene». La soberbia occidental y la incompetencia de la clase política de los países “avanzados” europeos ha facilitado el contagio de COVID-19 en sus pueblos.

En muchas naciones de la Unión Europea (UE) se pensaba, que ni de lejos, “éramos como China”, cuando veíamos por televisión las desoladoras imágenes de Wuhan con calles vacías, espíritus desconcertados por el súbito brote y corazones desconsolados por las muertes que éste provocaba.

El primer contagio de COVID-19 del que se tiene conocimiento al día de hoy tuvo lugar el 17 de noviembre de 2019. Desde entonces muchas cosas han pasado, pero pocas son buenas, de hecho, la noticia cada día ha sido la misma pero incrementando los números, tanto de infectados y fallecidos, como de una transfronterización de los contagios sin respetar aduanas ni fronteras.

En Europa, el primer país en caer fue Italia y muchos días más tarde, en España se decreta el Estado de Alarma, el 13 de marzo de 2020, a pesar de que la Organización Mundial de la Salud liderada por Tedros Ghebreyesus semanas antes venía advirtiendo reiterada y desesperadamente: This is not a drill. This is not the time for giving up. This is not a time for excuses. This is a time for pulling out all the stops. Pero sólo escucharon quienes quisieron hacerlo, y Europa no quiso.

Llama la atención que las instituciones de la UE han pasado de puntillas intentando pasar desapercibidas a pesar de haberse reunido el 10 de marzo pasado para analizar esta crisis sanitaria. Ello se explica porque a pesar de dicha reunión de los estados miembros de la UE, en la práctica, cada gobierno está gestionando la crisis de forma completamente independiente y aislada a nivel sanitario, social, económico, productivo y desde luego en cuanto a la comunicación.

Insulta la manera en la que los gobiernos han reaccionado cuando se pudieron tomar medidas mucho tiempo antes. Ausencia de planificación, de humildad y de sentido del deber para con su pueblo, son frases que aparecen repetidamente en los debates de los que hoy estamos sacrificando nuestro modo de vida en confinamiento gracias a las autoridades que no han hecho su trabajo durante todos estos años.

No es la enfermedad la que nos tiene contra las cuerdas, es la falta de preparación, la ausencia de previsión, la apuesta por la improvisación, y esa displicencia de los que toman las decisiones cuando los ciudadanos de a pie nos hemos preocupado por proponer mejoras, y donde la respuesta de los políticos ha sido en resumidas cuentas “somos los mejores, no hay nada qué mejorar” (cuando se dignan a dar una respuesta).

España es considerada junto con Canadá o Finlandia uno de los mejores sistemas públicos sanitarios del mundo. Con mayor razón no se entiende que actualmente los hospitales (fijos e improvisados) ahora tengan que elegir entre la vida de una persona u otra, debido a la falta de unidades de cuidados intensivos, respiradores y demás materiales médicos básicos escasos o inexistentes.

El problema nunca ha sido (ni será) no tener suficientes camas, o respiradores o material médico, el problema es que no se debió llegar a este punto. Todo profesional sanitario sabe que la mejor atención médica es la prevención y la profilaxis. Si atendemos enfermos ya es demasiado tarde, lo óptimo es prevenir que la gente enferme. Los políticos dirán que el brote en el corazón de la provincia china de Hubei les tomó por sorpresa, pero esta mentira se desmorona con facilidad porque en realidad no se ha hecho nada desde los brotes del SARS o del ébola, y mire usted que ya han pasado años de esto…

Comencé a escribir este blog motivado inicialmente por la decepción en la gestión (si se puede llamar gestión a lo que sea que hacen) de esta crisis por parte del gobierno del país en el que vivo, pero centraré mi análisis en otras cuestiones confiando en que, con el tiempo, paguen todos los holgazanes e incompetentes por las decisiones que han provocado que miles de personas estén y sigan perdiendo sus trabajos, su salud o sus sueños, y especialmente a sus seres queridos.

Sin ánimo de considerarme un experto, y cambiando el rumbo de las ideas, creo que lo peor está por venir. La crisis sanitaria tiene fecha de caducidad (aunque no sepamos cuándo), pero luego se superpondrá una crisis de otro tipo que acusadamente está floreciendo con las históricas caídas de las bolsas en muchos puntos del globo en los últimos días, lo que justifica la sospecha de una situación similar a la de la crisis de 2008, o si cabe, peor.

Pero señalamientos aparte, esta situación cambiará el mundo tal y como lo conocemos. Muchas personas no habían vivido jamás el confinamiento y mucho menos en condiciones harto parecidas a una situación bélica, con ejércitos desplegados, morgues improvisadas, industrias dedicadas a objetivos marcados por los gobiernos o limitaciones de nuestros derechos y libertades.

Esta crisis no hará sino redefinir nuestras vidas, y sin ánimo a exagerar, creo que habrá un antes y un después en nuestra historia cuando la crisis pase, incluso con repercusiones más profundas que los ataques terroristas del 11-S. Mucha de esta redefinición demandará cambios sociales dolorosos pero también hará florecer determinadas áreas positivas inexploradas. Es algo que ya ha  ocurrido en el pasado. Las guerras, las desgracias naturales y los momentos de desasosiego son los que han detonado la creatividad y la innovación en nuestra especie. Recuerdo el coche de mi amigo Nerai en Cuba, que debajo del capó tenía una serie de alambres, piezas de neveras, cables de lavadoras, filtros de aires acondicionados y hasta material escolar que sujetaba y al mismo tiempo hacía funcionar el motor, a pesar del bloqueo político y económico que persistía en la época en que estuve de visita y que, evidentemente, dificultaba conseguir un simple recambio.

Grandes inventos han visto la luz en grandes depresiones, como la penicilina, la síntesis del amoníaco o las mantas térmicas de los botiquines. Por ejemplo, trabajar desde casa no es algo nuevo. Desde la década de los 70 ya se tenía la idea de “llevar el trabajo al trabajador y no el trabajador al trabajo”, lo que acuñó el concepto de telecommuting (cortesía de Jack Nilles). Sin embargo muchas organizaciones actualmente no sabían cómo implementarlo para que fuese eficaz, y muchas otras incluso dudaban de su eficacia.

Ahora, debido a esta crisis, atestiguaremos cómo el teletrabajo que muchos están forzados a realizar por las circunstancias, una vez que las restricciones se levanten y hayamos vencido al virus, se seguirá realizando en muchos sectores de forma natural. El hecho es que ahora se han tenido que realizar estos ajustes en el trabajo y no ha quedado más remedio que adaptarse. Incluso muchos se han llevado una grata sorpresa, especialmente los más escépticos, que ahora reconocen sus bondades y ventajas y vislumbran oportunidades futuras.

Muchas personas que se encuentran confinadas han descubierto que pasar tiempo con la familia no es “tan malo”, otros han reconocido nuevas formas de entretenerse además de la televisión, el móvil e Internet, especialmente con entretenimientos analógicos. A otros les ha dado por organizar los enseres de la casa, hacer deporte o hacer bricolaje. Pero del mismo modo otras oportunidades inexistentes antes de la crisis comienzan a florecer, como cambios en la logística, aparición de nuevos servicios, y productos novedosos fruto del ocio, el ingenio y la audacia. El gran consumo de ancho de banda y la propia necesidad han parido al prefijo primogénito “tele” al que le siguen sus hermanos: teleconferencia, teletrabajo, telecomunicación, telemática, teleenseñanza, teleconsulta médica, telebanca, telecompra, teleconciertos, y telegestión.

Otro beneficio que sobrevendrá a la superación de la época oscura que estamos viviendo es el hecho de organizar las cosas de una manera distinta. Más que nunca la eficacia de los procesos, la productividad y la eficiencia de los recursos (incluidos los humanos) será una prioridad y para ello hace falta que las personas estén formadas en competencias profesionales.

Asimismo, los gobiernos tendrán que ponerse a trabajar o lamentarán el desprecio del pueblo que les ha puesto ahí para servir al país. Los políticos deben ser hombres y mujeres que muevan montañas no que se oculten tras ellas. Habrá de valorarse más la inversión en investigación y educación que en salarios de deportistas.

Los hábitos de compra y su frecuencia cambiarán también, reduciendo el impacto de éstas y otras actividades en el entorno. Paradójicamente y aunque parezca una obviedad, incluso los hábitos de higiene se verán potenciados también como consecuencia de todo esto.

Las personas también han descubierto que, estando en casa, hay vida más allá de Netflix, y que es interesante aprender cosas nuevas gracias a Internet, como idiomas, técnicas o cuestiones de cultura general. Una buena forma de provechar el tiempo es la lectura, y me permito recomendar mi último libro “La magia de lo simple: ¿Producir o ser productivo?” que, cuando las circunstancias lo permitan, estará a la venta en físico en varios países. De momento sólo lo tenemos en formato electrónico en nuestra web.

Adicionalmente, la gente también está haciendo consciencia de la responsabilidad que implica no creerse los bulos ni mucho menos hacerlos virales a través de las redes sociales. Asimismo, el entorno permitirá que favorezca la solidaridad por el GRAN EJEMPLO (así con mayúsculas) que lideran todos y cada uno de los héroes sanitarios que exponiendo su salud y su vida están salvando muchas otras y también el de otras profesiones que permiten que tengamos servicios básicos y comida. Para ellos todo mi respeto.

Es muy importante comprender que esta crisis requiere de una potentísima dosis de unión y trabajo en equipo, paradójicamente en aislamiento. Ese trabajo en equipo a nivel sociedad pasa, de momento, por quedarse en casa, y que los irresponsables que siguen saliendo, convirtiéndose en vehículo de transmisión del virus (y en alargamiento del confinamiento), entiendan que compartimos un espacio que es de todos, y que lo que queremos todos (o casi todos) es disfrutar de nuestra vida y de los que nos rodean.

Recuerda, los miedos los generamos cuando estamos sentados, pero los superamos cuando nos ponemos de pie y actuamos. ¡Actuemos!

Los 10 errores más comunes en la gestión del talento

Incluso los mejores managers cometerán errores de juicio al gestionar equipos de personas, cada uno con personalidades, capacidades y necesidades únicas, y es probable que todos podamos reflexionar sobre dónde podríamos haber manejado algo con más habilidad. A continuación os comparto una útil lista de diez errores comunes que los managers cometen en la gestión del talento.

  1. Asumir que tu organización está llena de talento.

Se debe reconocer que el talento es escaso. En tu organización puede haber personas capaces, bien formadas y con amplia experiencia pero no todas son talentosas. Alguien con talento es aquella persona a la que te refieres a menudo como un fuera de serie, un crack, alguien que es admirado y probablemente seguido por muchos, alguien que influye y que demuestra en el día a día su buen hacer. Por tanto, asumir que tienes mucho talento que gestionar en tu organización es simplemente inocente.

  1. Invertir en mínimos en el desarrollo de las personas.

Si el talento es escaso -que lo es- entonces una forma de incrementar su porcentaje es mediante el desarrollo. Muchas organizaciones piensan que implementar programas de desarrollo no merece la pena. Las más aventureras que implementan programas de este tipo suelen implementar programas que apenas impactan en el rendimiento y en el desarrollo de su staff contratando programas con pseudo-profesionales, programas que no miden el retorno de inversión o programas que luego en la práctica no están alineados con los objetivos de la organización.

  1. Realizar formación y no dar continuidad al proceso.

La formación no puede ser un hito puntual. ¡¿Cuántas veces una organización realiza una acción formativa y luego nunca se da seguimiento al proceso?! No me canso de decir que nadie asiste a un curso de liderazgo y sale del mismo 6 horas después con su diploma en mano siendo un líder. Para serlo se deben poner en práctica los contenidos, estrategias y técnicas aprendidas y asegurarse de que éstas se vayan aplicando cada vez más para desarrollar un hábito. Sin continuidad, la sesión formativa no es mas que una sesión informativa.

  1. No seleccionar adecuadamente.

El proceso de selección es el más crucial de cualquier organización. Cada vez que realizas un proceso de selección de forma inadecuada fortaleces a tu competencia. Por ello se debe instituir un proceso objetivo, validado y eficaz para filtrar candidatos con talento de verdad y no realizar la habitual acción de rellenar “huecos” de puestos en la empresa con candidatos que tienen las cualificaciones técnicas en su CV -muchas veces manipuladas o exageradas. El CV no es más que una tarjeta de visita ampliada por lo que el equipo de reclutamiento debe estar formado con un altísimo nivel para detectar talento y no para rellenar huecos.

  1. No prestar atención a la comunicación interna.

La comunicación efectiva es clave. Una práctica recomendada fundamental para la gestión del talento es la claridad temprana en la comunicación, es decir que todo se detalle desde el principio para no tener que estar resolviendo futuras dudas, lagunas en la información o incluso dirimiendo contradicciones en la información. Asimismo es muy importante asegurarse de que los líderes de la empresa estén “en la misma página”. No hacerlo puede causar que la información errónea se extienda por todos sus departamentos y causar confusión y suposiciones falsas.

  1. Ignorar problemas o fracasar en su resolución.

Si hay un conflicto en la organización el problema está ahí, pero si hay muchos conflictos en la organización el problema eres tú. Una cosa es permitir que los miembros del equipo resuelvan los conflictos por su cuenta y otra muy diferente cuando la lista de quejas, cotilleos y problemas es más larga que la cuaresma. Hacer oídos sordos a las sugerencias de mejora o a las quejas enrarece el ambiente de trabajo y provoca una sensación de injusticia. Asimismo, escuchar cotilleos y no frenar en seco esos comportamientos, es alimentar el entusiasmo por generar problemas más numerosos y complicados ya que los cotilleos se vuelven algo natural en la organización. Un gestor inteligente sabe cómo diferenciar los problemas menores de los problemas graves y cuándo y cómo intervenir adecuadamente.

  1. No soltar lastre cuando se debe.

Lo más difícil de aprender en la vida es saber qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar. Ello significa que a veces debemos prescindir de empleados tóxicos en las organizaciones sin miramientos. Asimismo, se debe comprender que a diferencia de lo que mucha gente piensa, en las organizaciones sí que existen empleados imprescindibles, la dificultad radica en identificarlos y diferenciarlos de quienes son innecesarios, esto es complicado, porque normalmente se incurre en el error número 4.

  1. Institucionalizar la ausencia de liderazgo.

Cuando a una persona se le asigna un puesto de responsabilidad en la gestión de personas de un departamento, división o empresa por amiguismo, nepotismo o sin razones claras, lo que se está haciendo es nombrar a un jefe, pero no a un líder. Los líderes tienen seguidores. Estamos en una época donde las organizaciones necesitan ganar impulso en productividad estratégica, servicio al cliente y una alta calidad, y por ello es fundamental crear un ambiente de confianza, integridad y responsabilidad, especialmente en las estructuras internas y en los nombramientos. Los líderes deber ser reconocidos como tales antes de ser nombrados oficialmente.

  1. No venderles a los colaboradores el proyecto de empresa.

Para comprar algo y estar satisfecho con la compra, el cliente debe estar completamente informado y conocer todas las prestaciones del producto. Lo mismo ocurre con los empleados. Los líderes deben contar con la aceptación de toda la empresa si quieren ejecutar de manera eficaz los procesos de gestión del rendimiento. La transparencia es crítica. Cuando los empleados sienten que se establece un nuevo proceso o un nuevo sistema sin diálogo previo o sin comprender de qué se trata el proceso, es mucho menos probable que participen en éste. Pero al asegurarse de que los equipos comprenden el panorama general y la relevancia de esto para sus trabajos y desempeño, se crea sentido de aceptación, confianza e inclusión.

  1. Dejar todo en manos de la tecnología.

Muchas organizaciones y gestores de equipos modernos piensan que, debido a que cuentan con diversos sistemas y herramientas de mejora del rendimiento, tienen todo cubierto. Esta puede ser una forma peligrosa de pensar, ya que puede alentar el estancamiento. La mejor manera de gestionar el rendimiento no tiene nada que ver con herramientas sofisticadas, sistemas rígidos, casillas de verificación, people analytics, ni softwares de gestión de personas, sino con crear una cultura de mejora continua apoyada en la tecnología pero donde las acciones principales deben ser siempre de acción humana y no de algoritmos.

Si bien este artículo se titula “Los 10 errores más comunes en la gestión del talento” agregaré un último error, tanto por su gran importancia como por su constante presencia en las organizaciones:

  1. Ignorar los errores previos.

Muchos gestores de capital humano ignoran que alguno o varios de los puntos anteriores se están cocinando en sus organizaciones. Otros lo saben pero se dedican a negarlos o ignorarlos. Unos cuantos son los valientes que se atreven a realizar mejoras sustanciales para revertir los efectos negativos de estos errores, pero una gran verdad es que la gran mayoría de estos errores se puede mejorar gracias a la formación, a la formación profesional. Aquellos que insisten en que no necesitan formación y que “lo saben todo” de su ámbito perpetúan los resultados negativos y colaboran con la mala gestión del talento. Es muy posible que encajen en el numeral 7 -puentes a quemar.

Sinceramente te invito a que seas proactivo en este sentido, la formación de las personas es la base del éxito en todos los sentidos, humano y organizacional. Y recuerda: El activo más importante de una empresa no son las personas, el activo más importante son las personas adecuadas.

Thomas Cook no ha quebrado por los números, sino por las personas que hacen los números.

Ponte en los zapatos del tour-operador por un momento. Hiciste todo lo posible para evitar la quiebra. Redujiste tus gastos. Vendiste cosas para hacer pagos. Has estado comiendo arroz y patatas durante meses. Pero incluso con todo el esfuerzo, has llegado a una conclusión dolorosa: No puedes pagar la hipoteca, los préstamos o las tarjetas de crédito y debes declararte en quiebra.

La bancarrota es un proceso judicial en el que se sostiene que alguien (persona o entidad) no puede pagar sus deudas. Acto seguido, las autoridades examinan los activos y pasivos para decidir si se cancelarán las deudas contraídas. Si el tribunal determina que realmente no existen medios para pagar la deuda, se declara la bancarrota, que puede detener la ejecución hipotecaria de una casa, la recuperación de una propiedad o el embargo de un salario. La bancarrota puede cancelar muchas deudas pero no todas.

Aunque la normativa cambia de país en país normalmente los causales y procedimientos suelen ser similares. En la mayoría de los países y sólo a efectos de partir de una base, existen distintas tipologías de quiebra, que acabarán moldeando el procedimiento tras la declaración:

La “fortuita”: Que se debe a sucesos inesperados, y que se entiende como algo que está completamente fuera del control del deudor. En este caso normalmente -que no siempre- no existen penalidades.

La “culpable”: Que es fruto de gastos excesivos con respecto a su liquidez, riesgos innecesarios o no medidos, negligencias, inversiones mal analizadas, compra de activos fiados sin pagar al fiador, etc.

La “fraudulenta”: Que implica la omisión o enmascaramiento de información relevante que afecta el balance general. También incluye la falsificación documental, la ausencia de contabilidad apropiada, la utilización de capitales ajenos, y otros delitos como el blanqueo de dinero.

Pero cualquiera de los tres tipos responde a una mala gestión por los líderes de la organización que está en problemas, incluso cuando hablamos de los casos fortuitos. Para facilitar la explicación comenzaré a ilustrar mi punto sobre las razones de la quiebra comenzando por el último tipo.

La “fraudulenta” está asociada con líderes, gestores y decision makers, que simplemente son sinvergüenzas. Personas que no tienen solvencia moral y que han intentado llenar sus bolsillos con negocios turbios en el marco de la organización para la que trabajan. En ese sentido hacen que la organización haya estado trabajando para sus intereses en lugar de haber trabajado para los intereses de la organización (que es para lo que fueron contratados).

Los responsables que enarbolan este escenario son personas que carecen de competencias como la empatía, la pasión por el desarrollo de otros o la adaptabilidad y consideran que haciendo trampa, engañando, pasando por encima a los demás, jugando con el patrimonio de otros y creyéndose “expertos en negocios” pueden beneficiarse (mientras no les pillen) eludiendo las reglas. Dejo para el final sólo por enfatizar, que son personas carentes de ética, de moral y de sentido del buen hacer. En ningún caso una organización con un poco de sentido común querría colaboradores así en sus filas.

La bancarrota “culpable” es provocada debido a un tipo distinto de personas incompetentes. En este caso se trata de personas que no les gusta seguir los procedimientos, que actúan con negligencia, que se dan el lujo de eliminar procesos de calidad de productos sólo “porque encarecen costes”, son alérgicos a la planificación y prefieren improvisar y apagar fuegos, y normalmente procrastinan dejándolo todo para el final. Los “más listos”, cuando llegan a prever un problema dicen cosas como “si llega a ocurrir ese problema ya entonces y sólo entonces veremos lo que hacemos para resolverlo”.

Los responsables que participan en este escenario son personas que carecen de competencias como la planificación y organización, la solución de problemas o la negociación, y piensan siempre en el corto plazo, pensando que si hacen algo con poca planificación y luego abandonan la organización será “otro al que le toque comerse el marrón”. Son individuos que creen saber negociar y pierden oportunidades cada vez que dejan una mesa de negociación. Consideran que planificar es una pérdida de tiempo y que ese tiempo valioso “es mejor invertirlo simplemente en trabajar”. Dejo para el final sólo por enfatizar, que son personas carentes de visión de largo plazo, sentido común y son ausentes de rigor en sus quehaceres diarios. Igualmente, ninguna organización con un poco de seriedad querría colaboradores así en su nómina.

Finalmente la bancarrota “fortuita” pareciese que no responde a ninguna incompetencia concreta, pero no os dejéis engañar por la ilusión. Este tipo de bancarrota se origina debido a incompetencias de otro tipo. Habitualmente no incluye negligencias ni ilegalidades, pero son provocadas por personas que trabajan de forma rutinaria, que no son susceptibles de dar la bienvenida a los cambios de negocio, del entorno o de cualquier tipo. Son personas que no se preocupan por mejorar y evolucionar ellos mismos, ni hacerlo con quienes les rodean o con los procedimientos que ejecutan. También son personas que no comunican adecuadamente por simple incapacidad y no de forma premeditada, lo que provoca duplicidad de esfuerzos, malentendidos y confusión en las tareas del día a día, generando retrasos, mal servicio y enrareciendo el ambiente de trabajo.

Los responsables que participan en este escenario son personas que carecen de competencias como la comunicación efectiva, la innovación, el autoaprendizaje o la inteligencia emocional, y piensan que si ocurre algo de forma súbita era simplemente impredecible. Y tienen razón en esto último, los casos fortuitos y las causas de fuerza mayor no pueden predecirse, pero lo que no saben es que estos casos sí pueden preverse.

Un incendio en una oficina, por ejemplo, no puede predecirse dónde o cuándo ocurrirá, pero sí puede preverse que en caso de que ocurra habrá un equipo que se encargará de evacuar a las personas del recinto, otro de retardar con extintores el incendio hasta la llegada de los bomberos, otro de llamar a los servicios de emergencia, etc., y cada equipo estará entrenado y cualificado para ejecutar sus tareas con rapidez, eficacia y seguridad.

Sin embrago los individuos que provocan las quiebras fortuitas son personas que “respiran simplemente porque es necesario para vivir” y que no tienen la capacidad de “respirar a veces más profundo o a distintos ritmos” para subir montañas, para lograr distancias mayores, para cambiar de ruta con creatividad cuando es necesario o incluso aguantar la respiración para bucear. Se trata de personas que trabajan en “piloto automático” y que se dedican a preparar y ejecutar el plan “A” -incluso con eficacia-, pero no hacen consciencia de que no sólo se debería hacer eso, sino que deberían preparar un plan “B” -o incluso un “C”- en caso de algún factor fortuito, y es, precisamente porque no hacen esto, que cuando el caso fortuito aparece, la organización termina siendo declarada en bancarrota del tipo “fortuito”. Del mismo modo que los dos tipos anteriores, las empresas estarían mejor sin colaboradores ausentes de estas competencias en su staff.

Como se puede ver, los síntomas de cada tipo de bancarrota son diferentes, pero la raíz del problema es la misma: La ausencia de competencias en los miembros de la organización.

Y Thomas Cook no es la excepción. Las versiones de su bancarrota siempre apuntarán a razones “financieras”, “económicas” o “del mercado”, por ejemplo a no haber innovado frente a sus competidores, a no haber implementado tendencias del sector como técnicas low cost, al cambio de hábitos en los consumidores o al precio del petróleo. Sin embargo, si Thomas Cook hubiese contado con personal competente (competencialmente hablando) habría sabido ser creativa y evolucionar en un mercado de alta competencia, habría mejorado sus procesos, habría adaptado sus productos a los nuevos gustos de los consumidores y habría negociado mejor para obtener mejores precios de combustible.

Te tengo una pregunta final: ¿Tiene que pasarle a Blockbuster, Lehman Brothers, Pan Am, Kodak, Sega, Nokia o más recientemente a Thomas Cook para que comiences a formar en competencias a tu staff? Recuerda que si ha pasado en “las grandes ligas” le puede pasar a cualquiera, incluida tu organización.