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Las malas universidades: “Convivir, más que competir”

La frase entrecomillada del título de este blog es el slogan de la escuela de fútbol de Pumitas, la cual en numerosas ocasiones ha nutrido a las categorías inferiores de los Pumas de la UNAM, equipo de fútbol profesional de Primera División de México.

Ese slogan “Convivir, más que competir”, tiene una razón de existir y es muy poderosa y congruente: Los equipos de esos torneos infantiles que comprenden edades entre los 4 y los 14 años, deben permitir que todos los niños y niñas que conforman los equipos deportivos jueguen al menos algunos minutos cada partido, sin importar si se trata de un niño con sorprendentes habilidades futbolísticas o si corre sinsentido en el medio del campo de fútbol sin atinar a darle una patada en la dirección correcta al balón.

En este tipo de instituciones tiene sentido que existan estas políticas, ya que el espíritu de éstas no es la competitividad, ni tampoco ser campeones, sino apoyar la formación mediante una cultura deportiva (que no competitiva), en otras palabras, “lo importante es participar”.

Pero el lector se preguntará ¿y eso qué tiene que ver con la universidad?, ¿o las malas universidades? La verdad es que mucho, porque sirve como un buen punto de comparación: Muchas universidades en la actualidad aplican la política “lo importante es participar”. Lo que quiero decir es que permiten, facilitan y fomentan que los alumnos se matriculen en cursos de grado (y quizá más vergonzosamente de postgrado) y se les otorguen todo tipo de facilidades para que aprueben sus estudios de licenciatura, ingeniería o de máster sin el menor rigor.

Un título universitario de grado o de máster debe certificar que el titular ostenta los elementos suficientes que le hacen apto para poder desarrollar una actividad profesional AL MÁS ALTO NIVEL. Sin embargo los títulos actuales de grado y postgrado sólo demuestran, por desgracia, que un individuo realizó su pago de matrícula y de sus mensualidades correspondientes y que no tuvo ninguna penalización administrativa por impago.

¡Ah, sí!, ¡y se me olvidaba!, y que su expediente académico afirma que cuenta con notas excepcionales aunque no haya asistido a clase, aprobado exámenes o realizado actividades o trabajos, pero especialmente, que obtiene ese título a pesar de NO contar con las bases elementales para poder desarrollar una actividad profesional DEL NIVEL MÁS MÍNIMO.

Desde luego no hablo de todos los alumnos, hay excepciones, pero por desgracia son eso, excepciones, aunque no debemos dejar nunca de estar orgullosos de ellos ni de su altísimo nivel intelectual y de aprendizaje, así como tampoco debemos olvidarnos de los pocos profesores que trabajan con profesionalismo y rigor.

Como además de la consultoría, que es mi core de negocio, tengo un pie en el mundo universitario lo puedo atestiguar por mí mismo y por las experiencias de compañeros de varias instituciones académicas, especialmente de las privadas, pero no únicamente.

Es harto común que, por ejemplo, profesores del área de administración de empresas, incluyan preguntas en sus exámenes como la siguiente:

Pregunta 1: “¿Qué es una «Sociedad Anónima»?

A) Sociedad de tipo capitalista, diseñada para la participación de diversos socios, y de carácter mercantil cuyo capital está dividido en acciones que pueden ser transmitidas libremente, integradas por las aportaciones de los socios, y que no responden personalmente de las deudas sociales contraídas frente a terceros, sino que lo harán con el capital aportado para constituir la Sociedad.

B) Pamplinas que no sirven para nada.

C) Plato típico de las Islas Caimán que no se sabe quién lo ha cocinado.

D) Todas las anteriores.”

Si el lector cree que se trata de una broma o de una exageración yo le puedo proporcionar en privado evidencia de varios exámenes oficiales en universidades que se dicen de prestigio.

Indudablemente esto es una vergüenza, porque lo que se hace es aplicar la política de “lo importante es participar” en una institución en la que este slogan no encaja.

Lo mismo ocurre con muchos “académicos” que decididos a que el programa de grado o postgrado que lideran ofrezca la menor cantidad de problemas y protestas posibles por parte del alumnado, decide “escuchar” a todos esos alumnos en sus demandas y hacerlas realidad, por ejemplo, el que los profesores realicen exámenes más sencillos (a los profesores del ejemplo de examen anterior no les afecta, pero sí a los profesores que son unos grandes profesionales y que no se prestan a esas barbaridades), también en que se cambien las fechas de los exámenes a su antojo, sólo porque el mismo día tienen “otro examen”, o que el profesor apruebe con buena nota trabajos plagados de mala ortografía, o que se deban aprobar trabajos fin de máster a pesar de que tengan menos rigor y trabajo que un cuadro coloreado por un niño de 6 años del cole.

Esto es un verdadero despropósito y lo es aún más porque son los propios “académicos” que lideran los programas los que permiten y avivan este fuego bajo la bandera de “hacer de ese programa universitario el mejor” (se refieren al mejor porque su objetivo es no tener quejas ni protestas de alumnos y que sus evaluaciones globales del curso se reflejen como muy altas), pero… ¿cómo se van a quejar los alumnos si se les personaliza el programa institucional para facilitarles su graduación y encima con notas sobresalientes?

Estos pseudo-académicos suelen ser personas que no entienden lo que significa trabajar para una institución de FORMACIÓN (universidad), suelen ser personas que no tienen apenas experiencia profesional (y por tanto no entienden lo que se necesita en las organizaciones del mundo real), suelen ser personas transigentes (aunque ellos van de modernos y de “empáticos”), o suelen tener todo lo anterior a la vez.

Además, esto genera un alto impacto en la propia gestión del capital humano, ya que lacera profundamente la motivación pues los pseudo-académicos suelen forzar a que el profesorado en su totalidad se adhiera a la política de “lo importante es participar”, lo cual atenta contra la libertad de cátedra y sobre todo demuestra una profunda falta de respeto y un alto desprecio a la trayectoria y al prestigio de los pocos profesores profesionales del claustro porque se demerita su trabajo y porque no se tiene en cuenta su opinión, pero sobre todo porque no se tiene en cuenta la filosofía de lo que es una universidad, es decir, una institución para formar profesionales, no para formar ineptos, justo como los que fomentan estas anomalías y estas políticas.

Cuando estoy del otro lado de la barrera, es decir en el ámbito de las empresas y corporaciones y no en el ámbito académico, suelo escuchar profesionales, managers y directivos de empresas que miran perplejos informes y documentos realizados por sus subordinados carentes de análisis, de rigor, de reflexión, de fuentes fiables, de una redacción normal y de profesionalismo, y a continuación sueltan frases como “¿pero dónde ha estudiado el/la chico/a que ha hecho este informe?” Lo cual desacredita y ensucia más (si cabe) el nombre de la institución que le permitió egresar.

Por tanto, sin importar del lado de la barrera en la que te encuentres, condena estas prácticas y denuncia estos comportamientos. No debemos dejarnos engañar, esto es por el bien de todos, incluido el tuyo.

Para aquellos que les interese indagar un poquito más en la ausencia de productividad y en saber porqué la universidad participa en la perpetuidad de ésta les recomiendo el capítulo 2 de mi más reciente libro: “La magia de lo simple: ¿Producir o ser productivo?”, (lo puedes encontrar haciendo click aquí) seguro que te unirás a las interesantes conversaciones y debates que estoy manteniendo con varios de mis lectores.

La época que cambió el mundo tal y como lo conocimos

Dice un sabio refrán, «el peligro que no se previene, más presto viene». La soberbia occidental y la incompetencia de la clase política de los países “avanzados” europeos ha facilitado el contagio de COVID-19 en sus pueblos.

En muchas naciones de la Unión Europea (UE) se pensaba, que ni de lejos, “éramos como China”, cuando veíamos por televisión las desoladoras imágenes de Wuhan con calles vacías, espíritus desconcertados por el súbito brote y corazones desconsolados por las muertes que éste provocaba.

El primer contagio de COVID-19 del que se tiene conocimiento al día de hoy tuvo lugar el 17 de noviembre de 2019. Desde entonces muchas cosas han pasado, pero pocas son buenas, de hecho, la noticia cada día ha sido la misma pero incrementando los números, tanto de infectados y fallecidos, como de una transfronterización de los contagios sin respetar aduanas ni fronteras.

En Europa, el primer país en caer fue Italia y muchos días más tarde, en España se decreta el Estado de Alarma, el 13 de marzo de 2020, a pesar de que la Organización Mundial de la Salud liderada por Tedros Ghebreyesus semanas antes venía advirtiendo reiterada y desesperadamente: This is not a drill. This is not the time for giving up. This is not a time for excuses. This is a time for pulling out all the stops. Pero sólo escucharon quienes quisieron hacerlo, y Europa no quiso.

Llama la atención que las instituciones de la UE han pasado de puntillas intentando pasar desapercibidas a pesar de haberse reunido el 10 de marzo pasado para analizar esta crisis sanitaria. Ello se explica porque a pesar de dicha reunión de los estados miembros de la UE, en la práctica, cada gobierno está gestionando la crisis de forma completamente independiente y aislada a nivel sanitario, social, económico, productivo y desde luego en cuanto a la comunicación.

Insulta la manera en la que los gobiernos han reaccionado cuando se pudieron tomar medidas mucho tiempo antes. Ausencia de planificación, de humildad y de sentido del deber para con su pueblo, son frases que aparecen repetidamente en los debates de los que hoy estamos sacrificando nuestro modo de vida en confinamiento gracias a las autoridades que no han hecho su trabajo durante todos estos años.

No es la enfermedad la que nos tiene contra las cuerdas, es la falta de preparación, la ausencia de previsión, la apuesta por la improvisación, y esa displicencia de los que toman las decisiones cuando los ciudadanos de a pie nos hemos preocupado por proponer mejoras, y donde la respuesta de los políticos ha sido en resumidas cuentas “somos los mejores, no hay nada qué mejorar” (cuando se dignan a dar una respuesta).

España es considerada junto con Canadá o Finlandia uno de los mejores sistemas públicos sanitarios del mundo. Con mayor razón no se entiende que actualmente los hospitales (fijos e improvisados) ahora tengan que elegir entre la vida de una persona u otra, debido a la falta de unidades de cuidados intensivos, respiradores y demás materiales médicos básicos escasos o inexistentes.

El problema nunca ha sido (ni será) no tener suficientes camas, o respiradores o material médico, el problema es que no se debió llegar a este punto. Todo profesional sanitario sabe que la mejor atención médica es la prevención y la profilaxis. Si atendemos enfermos ya es demasiado tarde, lo óptimo es prevenir que la gente enferme. Los políticos dirán que el brote en el corazón de la provincia china de Hubei les tomó por sorpresa, pero esta mentira se desmorona con facilidad porque en realidad no se ha hecho nada desde los brotes del SARS o del ébola, y mire usted que ya han pasado años de esto…

Comencé a escribir este blog motivado inicialmente por la decepción en la gestión (si se puede llamar gestión a lo que sea que hacen) de esta crisis por parte del gobierno del país en el que vivo, pero centraré mi análisis en otras cuestiones confiando en que, con el tiempo, paguen todos los holgazanes e incompetentes por las decisiones que han provocado que miles de personas estén y sigan perdiendo sus trabajos, su salud o sus sueños, y especialmente a sus seres queridos.

Sin ánimo de considerarme un experto, y cambiando el rumbo de las ideas, creo que lo peor está por venir. La crisis sanitaria tiene fecha de caducidad (aunque no sepamos cuándo), pero luego se superpondrá una crisis de otro tipo que acusadamente está floreciendo con las históricas caídas de las bolsas en muchos puntos del globo en los últimos días, lo que justifica la sospecha de una situación similar a la de la crisis de 2008, o si cabe, peor.

Pero señalamientos aparte, esta situación cambiará el mundo tal y como lo conocemos. Muchas personas no habían vivido jamás el confinamiento y mucho menos en condiciones harto parecidas a una situación bélica, con ejércitos desplegados, morgues improvisadas, industrias dedicadas a objetivos marcados por los gobiernos o limitaciones de nuestros derechos y libertades.

Esta crisis no hará sino redefinir nuestras vidas, y sin ánimo a exagerar, creo que habrá un antes y un después en nuestra historia cuando la crisis pase, incluso con repercusiones más profundas que los ataques terroristas del 11-S. Mucha de esta redefinición demandará cambios sociales dolorosos pero también hará florecer determinadas áreas positivas inexploradas. Es algo que ya ha  ocurrido en el pasado. Las guerras, las desgracias naturales y los momentos de desasosiego son los que han detonado la creatividad y la innovación en nuestra especie. Recuerdo el coche de mi amigo Nerai en Cuba, que debajo del capó tenía una serie de alambres, piezas de neveras, cables de lavadoras, filtros de aires acondicionados y hasta material escolar que sujetaba y al mismo tiempo hacía funcionar el motor, a pesar del bloqueo político y económico que persistía en la época en que estuve de visita y que, evidentemente, dificultaba conseguir un simple recambio.

Grandes inventos han visto la luz en grandes depresiones, como la penicilina, la síntesis del amoníaco o las mantas térmicas de los botiquines. Por ejemplo, trabajar desde casa no es algo nuevo. Desde la década de los 70 ya se tenía la idea de “llevar el trabajo al trabajador y no el trabajador al trabajo”, lo que acuñó el concepto de telecommuting (cortesía de Jack Nilles). Sin embargo muchas organizaciones actualmente no sabían cómo implementarlo para que fuese eficaz, y muchas otras incluso dudaban de su eficacia.

Ahora, debido a esta crisis, atestiguaremos cómo el teletrabajo que muchos están forzados a realizar por las circunstancias, una vez que las restricciones se levanten y hayamos vencido al virus, se seguirá realizando en muchos sectores de forma natural. El hecho es que ahora se han tenido que realizar estos ajustes en el trabajo y no ha quedado más remedio que adaptarse. Incluso muchos se han llevado una grata sorpresa, especialmente los más escépticos, que ahora reconocen sus bondades y ventajas y vislumbran oportunidades futuras.

Muchas personas que se encuentran confinadas han descubierto que pasar tiempo con la familia no es “tan malo”, otros han reconocido nuevas formas de entretenerse además de la televisión, el móvil e Internet, especialmente con entretenimientos analógicos. A otros les ha dado por organizar los enseres de la casa, hacer deporte o hacer bricolaje. Pero del mismo modo otras oportunidades inexistentes antes de la crisis comienzan a florecer, como cambios en la logística, aparición de nuevos servicios, y productos novedosos fruto del ocio, el ingenio y la audacia. El gran consumo de ancho de banda y la propia necesidad han parido al prefijo primogénito “tele” al que le siguen sus hermanos: teleconferencia, teletrabajo, telecomunicación, telemática, teleenseñanza, teleconsulta médica, telebanca, telecompra, teleconciertos, y telegestión.

Otro beneficio que sobrevendrá a la superación de la época oscura que estamos viviendo es el hecho de organizar las cosas de una manera distinta. Más que nunca la eficacia de los procesos, la productividad y la eficiencia de los recursos (incluidos los humanos) será una prioridad y para ello hace falta que las personas estén formadas en competencias profesionales.

Asimismo, los gobiernos tendrán que ponerse a trabajar o lamentarán el desprecio del pueblo que les ha puesto ahí para servir al país. Los políticos deben ser hombres y mujeres que muevan montañas no que se oculten tras ellas. Habrá de valorarse más la inversión en investigación y educación que en salarios de deportistas.

Los hábitos de compra y su frecuencia cambiarán también, reduciendo el impacto de éstas y otras actividades en el entorno. Paradójicamente y aunque parezca una obviedad, incluso los hábitos de higiene se verán potenciados también como consecuencia de todo esto.

Las personas también han descubierto que, estando en casa, hay vida más allá de Netflix, y que es interesante aprender cosas nuevas gracias a Internet, como idiomas, técnicas o cuestiones de cultura general. Una buena forma de provechar el tiempo es la lectura, y me permito recomendar mi último libro “La magia de lo simple: ¿Producir o ser productivo?” que, cuando las circunstancias lo permitan, estará a la venta en físico en varios países. De momento sólo lo tenemos en formato electrónico en nuestra web.

Adicionalmente, la gente también está haciendo consciencia de la responsabilidad que implica no creerse los bulos ni mucho menos hacerlos virales a través de las redes sociales. Asimismo, el entorno permitirá que favorezca la solidaridad por el GRAN EJEMPLO (así con mayúsculas) que lideran todos y cada uno de los héroes sanitarios que exponiendo su salud y su vida están salvando muchas otras y también el de otras profesiones que permiten que tengamos servicios básicos y comida. Para ellos todo mi respeto.

Es muy importante comprender que esta crisis requiere de una potentísima dosis de unión y trabajo en equipo, paradójicamente en aislamiento. Ese trabajo en equipo a nivel sociedad pasa, de momento, por quedarse en casa, y que los irresponsables que siguen saliendo, convirtiéndose en vehículo de transmisión del virus (y en alargamiento del confinamiento), entiendan que compartimos un espacio que es de todos, y que lo que queremos todos (o casi todos) es disfrutar de nuestra vida y de los que nos rodean.

Recuerda, los miedos los generamos cuando estamos sentados, pero los superamos cuando nos ponemos de pie y actuamos. ¡Actuemos!

Los 10 errores más comunes en la gestión del talento

Incluso los mejores managers cometerán errores de juicio al gestionar equipos de personas, cada uno con personalidades, capacidades y necesidades únicas, y es probable que todos podamos reflexionar sobre dónde podríamos haber manejado algo con más habilidad. A continuación os comparto una útil lista de diez errores comunes que los managers cometen en la gestión del talento.

  1. Asumir que tu organización está llena de talento.

Se debe reconocer que el talento es escaso. En tu organización puede haber personas capaces, bien formadas y con amplia experiencia pero no todas son talentosas. Alguien con talento es aquella persona a la que te refieres a menudo como un fuera de serie, un crack, alguien que es admirado y probablemente seguido por muchos, alguien que influye y que demuestra en el día a día su buen hacer. Por tanto, asumir que tienes mucho talento que gestionar en tu organización es simplemente inocente.

  1. Invertir en mínimos en el desarrollo de las personas.

Si el talento es escaso -que lo es- entonces una forma de incrementar su porcentaje es mediante el desarrollo. Muchas organizaciones piensan que implementar programas de desarrollo no merece la pena. Las más aventureras que implementan programas de este tipo suelen implementar programas que apenas impactan en el rendimiento y en el desarrollo de su staff contratando programas con pseudo-profesionales, programas que no miden el retorno de inversión o programas que luego en la práctica no están alineados con los objetivos de la organización.

  1. Realizar formación y no dar continuidad al proceso.

La formación no puede ser un hito puntual. ¡¿Cuántas veces una organización realiza una acción formativa y luego nunca se da seguimiento al proceso?! No me canso de decir que nadie asiste a un curso de liderazgo y sale del mismo 6 horas después con su diploma en mano siendo un líder. Para serlo se deben poner en práctica los contenidos, estrategias y técnicas aprendidas y asegurarse de que éstas se vayan aplicando cada vez más para desarrollar un hábito. Sin continuidad, la sesión formativa no es mas que una sesión informativa.

  1. No seleccionar adecuadamente.

El proceso de selección es el más crucial de cualquier organización. Cada vez que realizas un proceso de selección de forma inadecuada fortaleces a tu competencia. Por ello se debe instituir un proceso objetivo, validado y eficaz para filtrar candidatos con talento de verdad y no realizar la habitual acción de rellenar “huecos” de puestos en la empresa con candidatos que tienen las cualificaciones técnicas en su CV -muchas veces manipuladas o exageradas. El CV no es más que una tarjeta de visita ampliada por lo que el equipo de reclutamiento debe estar formado con un altísimo nivel para detectar talento y no para rellenar huecos.

  1. No prestar atención a la comunicación interna.

La comunicación efectiva es clave. Una práctica recomendada fundamental para la gestión del talento es la claridad temprana en la comunicación, es decir que todo se detalle desde el principio para no tener que estar resolviendo futuras dudas, lagunas en la información o incluso dirimiendo contradicciones en la información. Asimismo es muy importante asegurarse de que los líderes de la empresa estén “en la misma página”. No hacerlo puede causar que la información errónea se extienda por todos sus departamentos y causar confusión y suposiciones falsas.

  1. Ignorar problemas o fracasar en su resolución.

Si hay un conflicto en la organización el problema está ahí, pero si hay muchos conflictos en la organización el problema eres tú. Una cosa es permitir que los miembros del equipo resuelvan los conflictos por su cuenta y otra muy diferente cuando la lista de quejas, cotilleos y problemas es más larga que la cuaresma. Hacer oídos sordos a las sugerencias de mejora o a las quejas enrarece el ambiente de trabajo y provoca una sensación de injusticia. Asimismo, escuchar cotilleos y no frenar en seco esos comportamientos, es alimentar el entusiasmo por generar problemas más numerosos y complicados ya que los cotilleos se vuelven algo natural en la organización. Un gestor inteligente sabe cómo diferenciar los problemas menores de los problemas graves y cuándo y cómo intervenir adecuadamente.

  1. No soltar lastre cuando se debe.

Lo más difícil de aprender en la vida es saber qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar. Ello significa que a veces debemos prescindir de empleados tóxicos en las organizaciones sin miramientos. Asimismo, se debe comprender que a diferencia de lo que mucha gente piensa, en las organizaciones sí que existen empleados imprescindibles, la dificultad radica en identificarlos y diferenciarlos de quienes son innecesarios, esto es complicado, porque normalmente se incurre en el error número 4.

  1. Institucionalizar la ausencia de liderazgo.

Cuando a una persona se le asigna un puesto de responsabilidad en la gestión de personas de un departamento, división o empresa por amiguismo, nepotismo o sin razones claras, lo que se está haciendo es nombrar a un jefe, pero no a un líder. Los líderes tienen seguidores. Estamos en una época donde las organizaciones necesitan ganar impulso en productividad estratégica, servicio al cliente y una alta calidad, y por ello es fundamental crear un ambiente de confianza, integridad y responsabilidad, especialmente en las estructuras internas y en los nombramientos. Los líderes deber ser reconocidos como tales antes de ser nombrados oficialmente.

  1. No venderles a los colaboradores el proyecto de empresa.

Para comprar algo y estar satisfecho con la compra, el cliente debe estar completamente informado y conocer todas las prestaciones del producto. Lo mismo ocurre con los empleados. Los líderes deben contar con la aceptación de toda la empresa si quieren ejecutar de manera eficaz los procesos de gestión del rendimiento. La transparencia es crítica. Cuando los empleados sienten que se establece un nuevo proceso o un nuevo sistema sin diálogo previo o sin comprender de qué se trata el proceso, es mucho menos probable que participen en éste. Pero al asegurarse de que los equipos comprenden el panorama general y la relevancia de esto para sus trabajos y desempeño, se crea sentido de aceptación, confianza e inclusión.

  1. Dejar todo en manos de la tecnología.

Muchas organizaciones y gestores de equipos modernos piensan que, debido a que cuentan con diversos sistemas y herramientas de mejora del rendimiento, tienen todo cubierto. Esta puede ser una forma peligrosa de pensar, ya que puede alentar el estancamiento. La mejor manera de gestionar el rendimiento no tiene nada que ver con herramientas sofisticadas, sistemas rígidos, casillas de verificación, people analytics, ni softwares de gestión de personas, sino con crear una cultura de mejora continua apoyada en la tecnología pero donde las acciones principales deben ser siempre de acción humana y no de algoritmos.

Si bien este artículo se titula “Los 10 errores más comunes en la gestión del talento” agregaré un último error, tanto por su gran importancia como por su constante presencia en las organizaciones:

  1. Ignorar los errores previos.

Muchos gestores de capital humano ignoran que alguno o varios de los puntos anteriores se están cocinando en sus organizaciones. Otros lo saben pero se dedican a negarlos o ignorarlos. Unos cuantos son los valientes que se atreven a realizar mejoras sustanciales para revertir los efectos negativos de estos errores, pero una gran verdad es que la gran mayoría de estos errores se puede mejorar gracias a la formación, a la formación profesional. Aquellos que insisten en que no necesitan formación y que “lo saben todo” de su ámbito perpetúan los resultados negativos y colaboran con la mala gestión del talento. Es muy posible que encajen en el numeral 7 -puentes a quemar.

Sinceramente te invito a que seas proactivo en este sentido, la formación de las personas es la base del éxito en todos los sentidos, humano y organizacional. Y recuerda: El activo más importante de una empresa no son las personas, el activo más importante son las personas adecuadas.